Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?

Является ли тотальное сокращение всего и вся панацеей для бизнеса? И как в процессе экономии не погубить саму возможность развития? — именно эти вопросы наиболее активно обсуждаются в HR-блогах, на HR-форумах, HR-конференциях и других площадках, где кристаллизуется HR-интеллект.

Если вы считаете, что вы можете, — вы правы.
Если вы считаете, что вы не можете, — вы правы.
Генри Форд

Кризис изменил приоритеты в деятельности организаций: одни сегодня ищут способы снижения текущих издержек, другие (те, чья цель — стать сильнее конкурентов) — источники нового роста. Изменение ситуации в любом случае требует новых бизнес-стратегий: как для борьбы с кризисом (стратегия выживания), так и для развития (стратегия изменения). При этом HR-стратегия может быть только частью общего ответа компании на изменения (впрочем, так же, как и финансовая или CRM-стратегия, –– рис. 1).

Рис. 1. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Разрабатывая антикризисную HR-стратегию, эксперты рекомендуют учитывать несколько требований. Она должна быть:

  • Очень гибкой, позволяющей моментально реагировать на изменения, трансформировать/ отменять наименее важные программы/ инициативы.
  • Низкозатратной: несомненно, сейчас от эйчаров ждут новых инициатив, но столь же очевидно, что ни дополнительных ресурсов для новых программ, ни возможностей финансирования текущих у большинства организаций нет. Для того чтобы разработать и внедрить новые — эффективные и более дешевые HR-процессы, HR-процедуры и HR-политики, требуется и талант, и опыт.
  • Проактивной. Одним из краеугольных камней HR-стратегии должно быть сохранение (а желательно и преумножение) человеческого капитала компании.

При отсутствии продуманной, тщательно спланированной и сбюджетированной стратегии краткосрочные меры по экономии финансовых ресурсов нередко влекут за собой драматические потери — уходят лучшие работники, падает трудовая мораль, снижается продуктивность, теряется качество продукции и т. п.

К сожалению, неумение многих топ-менеджеров мыслить стратегически — самостоятельный источник проблем для бизнеса, кризис тут ни при чем, он просто ярче проявил «несоответствие» многих начальников. Большинство HR-программ связано с долгосрочными инвестициями, поэтому принятие некоторых антикризисных мер (вполне целесообразных с точки зрения краткосрочного снижения издержек) может привести в перспективе к крайне негативным последствиям. Снижение инновативного потенциала, потеря важнейших компетенций, а в итоге и конкурентных преимуществ — вот цена стратегической «близорукости».

В последние годы много говорилось об изменении роли эйчаров в бизнесе. Кризис не отменил эти новации: эксперты по-прежнему уверены, что функции и задачи HR-департаментов необходимо пересмотреть (рис. 2).

Рис. 2. Изменение роли эйчаров

Приоритетом в работе HR-менеджеров должно стать стратегическое планирование, для чего следует:

  • внедрить современные IT-системы для автоматизации рутинного документооборота и администрирования запросов работников (в частности, одним из ресурсов экономии времени может стать введение «самообслуживания» — самостоятельного оформления сотрудниками различных справок, выписок и пр.);
  • оптимизировать работу HR-департамента за счет стандартизации основных процессов управления персоналом и создания общих сервисных HR-центров (для типовых функций) и специализированных экспертных центров.

Изменение роли неизбежно меняет требования к квалификации, поэтому критически важными для эйчаров становятся такие компетенции:

  • Понимание бизнеса. Чтобы принимать участие в разработке стратегических решений, обязательно нужно знать функциональные и структурные особенности своей организации, основные и вспомогательные бизнес-процессы, производимую компанией продукцию/ услуги, особенности своей отрасли и локального рынка. Пока далеко не всем HR-директорам известно, что производит и продает их компания — в том числе, по какой цене или с какой маржей, какую долю рынка она занимает и чем ее продукция лучше, чем у конкурентов.

  • Аналитический склад ума. Менеджеры «думают в цифрах», а не «в эмоциях», принимают решения на основе фактов и измерений, внимательно изучают рыночные тренды и политику конкурентов. Чтобы стать активным и равноправным (!) членом управленческой команды, эйчару придется учиться думать и принимать решения как топ-менеджер…

  • Ответственность. Успешные топ-менеджеры знают, чего они не знают — собственные ограничения. Им приходится принимать сложные, подчас критически важные или «жесткие» решения, а также — отвечать за их последствия. Чтобы мотивировать других людей, нужно уметь мотивировать самого себя, а чтобы требовать дисциплину от подчиненных — самому быть очень дисциплинированным и сфокусированным на деятельности. Только так можно «заработать» хорошую репутацию и получить поддержку сотрудников, без чего нельзя успешно провести необходимые (часто непопулярные в коллективе) изменения.

Принятие новой стратегии изменяет приоритеты HR-департамента. Для выбора ключевых направлений работы эксперты рекомендуют использовать матрицу приоритизации (рис. 3).

Рис. 3. Матрица приоритизации направлений работы эйчаров

Этот инструмент помогает оценить все HR-процессы с точки зрения их: 1) стоимости и 2) влияния на организацию. Общие рекомендации здесь очевидны: следует отменить все дорогостоящие процессы, а также те, которые оказывают незначительное влияние на успешность деятельности организации. При этом отменять ставшие «неактуальными» в период кризиса HR-процессы нужно очень осторожно: желательно предварительно оценить «чувствительность» сотрудников к этим потерям. (Методы оценки используются традиционные — опрос или анкетирование.)

Сейчас в большинстве компаний приоритеты сместились в сторону таких HR-инициатив (HR Crisis Initiatives):

  • Сокращение расходов. Чтобы сбалансировать все программы (в том числе кратко- и долгосрочные), к тому же оценить потенциал и найти резервы для будущего развития/ роста компании, нужно до принятия любых мер по сокращению расходов провести углубленный анализ текущей ситуации.

  • Удержание наиболее важных групп сотрудников. Особенно осторожно следует выбирать кандидатов на увольнение: несмотря на необходимость оптимизации, следует гарантировать будущее ключевым сотрудникам (key employees), работникам с высоким потенциалом (high potentials/ top talents), а также менеджерам. На фоне постоянно циркулирующих слухов об уже переживаемых компанией и предстоящих трудностях таланты могут покинуть организацию в течение нескольких недель.

  • Повышение эффективности основных бизнес-процессов. Снижение издержек — не единственный способ повысить продуктивность. В любой компании есть множество нераскрытых резервов, причем большую часть из них могут найти не сторонние консультанты, а свои собственные сотрудники: главное — поставить перед ними такие цели, организовать, научить и мотивировать. И все это — в компетенции HR-департамента.

  • Внутренний управленческий консалтинг. Выступая в качестве внутренних консультантов, эйчары отвечают за успешность проектов по организационному развитию, реструктуризации и реорганизации бизнеса. Большая часть проектов по внедрению изменений в компаниях проваливается именно по причине сопротивления «человеческого материала», поэтому без эйчаров в столь сложные времена бизнесу просто не выжить.

  • Внутренние коммуникации. Кризис порождает панику, а паника — внутренние слухи, одну из важнейших угроз выживанию бизнеса. Задача эйчаров — предупреждение возникновения слухов, прежде всего, за счет вовлечения в общение с сотрудниками топ-менеджеров. Предметом коммуникаций в первую очередь должны быть интересы работников (оплата труда, бонусы, компенсации) и перспективы развития бизнеса (позиция компании на рынке, экономические прогнозы, планы по сокращению производства и/или штата, разработке новых продуктов/ сервисов и т. п.). Несмотря на то что новости не всегда могут быть хорошими, обязанность эйчаров сделать коммуникации во время кризиса максимально честными, открытыми и справедливыми. Особенно важно 1) выделить для коммуникации целевые группы и 2) грамотно дозировать информацию, с учетом необходимости, с одной стороны, обеспечить безопасность бизнеса, а с другой — показать перспективы его развития людям, которые, собственно, и будут это развитие осуществлять. Таким образом, честные открытые коммуникации становятся одним из лучших инструментов мотивации.

  • Мотивация и поддержка сотрудников. Мониторинг эмоционального состояния работников — важнейшая обязанность эйчаров. В трудные времена люди особенно остро нуждаются в безопасности и устойчивости. Ощущая свою уязвимость и незащищенность перед лицом глобальных катаклизмов, они хотят верить своей компании и готовы поддержать ее в борьбе с кризисом, поэтому эйчары обязательно должны оставаться «адвокатами сотрудников». Требования этой роли следует учитывать и при работе с матрицей приоритизации, и при принятии стратегических или тактических решений.

  • Поддержка и развитие корпоративной культуры. Кризис — не повод отменять все и вся; корпоративная культура — основа идентичности организации, та сила, которая позволит перенести трудности и развиваться дальше, поэтому ее необходимо беречь в первую очередь.

Кроме того, в фокусе внимания эйчаров обязательно должны находиться топ-менеджеры, поскольку кризис представляет для них огромную угрозу. Последствия плохой адаптации к затяжному форс-мажору могут быть очень серьезными:

  • снижение самооценки: привыкшим в период роста возглавлять успешные компании людям очень сложно смириться с мыслью, что — таки да, «магических» решений в бизнесе нет, и они не всесильны;
  • снижение качества управленческих решений: на стресс и рост требований управленцы реагируют усилением проявлений так называемого краткосрочного мышления (short-term thinking) — неспособности видеть перспективу и, как следствие, принимать стратегические решения;
  • ухудшение состояния здоровья: не привыкшие к неудачам сильные лидеры особенно подвержены разрушительному воздействию стрессов; неблагоприятный — «кризисный» эмоциональный фон, необходимость принимать тяжелые непопулярные решения, «давящая» ответственность за будущее коллектива, все это приводит к нервному перенапряжению, а в итоге — к заболеваниям (особенно в нашей стране, где нет культуры ответственности за свое здоровье);
  • демотивация: начальники тоже люди, поэтому резкое изменение баланса «приложенные усилия/ достигнутый успех» (неизбежное в условиях затянувшейся рецессии) выбивает их из привычного рабочего состояния; для многих из них работа превратилась в борьбу, длительную изматывающую гонку на выживание, в конце которой маячит, вполне возможно, неудача;
  • снижение креативности: стрессы и колоссальный груз ответственности не способствуют «полету мысли» и «раскрепощению фантазии», так нужных топ-менеджерам для построения нового видения, постановки новых стратегических целей, которые смогут увлечь сотрудников, а также поиска нестандартных — асимметричных ответов на вызовы времени.

От качества управления на капитанском мостике зависит успех всей команды, поэтому эйчар должен понимать, как сложно дается управленцам высшего звена эмоциональное и интеллектуальное лидерство, и помогать им 1) справляться с колоссальными перегрузками, 2) выстраивать новое видение — как организация будет развиваться после кризиса и 3) избегать неоправданных потерь в кризисные времена. (Нередко именно сотрудники HR-департамента имеют возможность видеть полную «картинку» того, что происходит в разных уголках компании, причем — «в лицах» и «в динамике».)

Для западных экспертов очевидны угрозы, которые рецессия несет для самой профессии эйчара: нет, она не исчезнет в обозримом будущем, но в ближайшие несколько лет подвергнется серьезным испытаниям.

На сегодня отдельные направления HRM в разной степени затронуты кризисом. (К примеру, роль специалистов по кадровому администрированию и разрешению конфликтов в ситуации «массовых оптимизаций» в последнее время устойчиво растет.) Наиболее пострадали следующие HR-процессы:

1. Рекрутмент

Внутренние рекрутеры первыми попали «под оптимизацию», поскольку «замораживание» (freeze) найма — типичное решение в самом начале рецессии. Но кроме очевидных преимуществ «ненасильственного» сокращения штатов, «тотальная заморозка» (полная остановка) рекрутинговых процедур может привести к негативным последствиям, вплоть до нарушения нормального хода некоторых операционных процессов.

Остановка найма не может привести (тем более немедленно) к резкому снижению расходов; ее задача скорее — сфокусировать внимание менеджеров на внутренних ресурсах. В тяжелые времена они стремятся «перетянуть на себя одеяло» — защитить ресурсы своего подразделения, тогда как HR-департамент должен оптимизировать ресурсы в масштабе всей компании. Поэтому рекрутеры должны постоянно сотрудничать с менеджерами всех уровней, помогать им в проведении интервью и обсуждении ожиданий потенциальных кандидатов.

Но изменения в отделах внутреннего рекрутинга связаны не только с сокращением количества вакансий (в абсолютных цифрах), там тоже осознают необходимость разработки антикризисных стратегий. Новые рекрутинговые стратегии нужно сфокусировать на следующих аспектах:

  • Использование новых (низкостоимостных) методов поиска и более точных методов оценки кандидатов. Это важно, поскольку с ростом безработицы количество соискателей растет лавинообразно, а значит затраты времени на отбор лучших увеличиваются. Особенно быстрыми темпами сегодня развивается e-recruitment и e-assessment, а также аутсорсинг этих функций.

Использование собственных сотрудников в качестве источника привлечения новых талантов не просто удешевляет для работодателя процесс рекрутинга, но и помогает повысить качество новых сотрудников: лучшие профессионалы, конечно же, не только могут абсолютно объективно оценить квалификацию и потенциал коллег, но и знают их «рейтинг» на рынке труда в своей отрасли.

Рекрутинговые агенства также переживают трудные времена, поэтому кризис — удачный момент выстроить с ними более качественные взаимоотношения. Речь идет не только о снижении стоимости услуг жестко конкурирующих между собой провайдеров, но и о пересмотре долгосрочных контрактов (в сторону большей гибкости), повышении требований к качеству предоставляемых кандидатов, уместности запросов на разработку новых услуг и т. д.

  • Изменение вакансий. Основная задача внутренних рекрутеров в новой экономике — приводить в организацию людей, обладающих новыми умениями и компетенциями. Это исключительно важно для того, чтобы усилить позиции компании на рынке. Кризис также — подходящий момент для перестройки и развития самого процесса подбора.

Чтобы точно определить потребность в новых умениях и компетенциях (креативность, уникальные способности, готовность к напряженной работе и т. д.), HR-департамент может опросить менеджеров всех уровней, а затем провести быстрый SWOT-анализ. Это поможет выяснить, что именно нужно компании для выживания и развития бизнеса, а значит — кого следует искать на рынке труда. Очень неплохо подключить к аналитической команде эйчаров самых инновативных работников компании и новичков — такой микс поможет снизить риск «проекции» старых привычных стереотипов в отношении «нужных людей».

https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1193

Комментирование и размещение ссылок запрещено.

Комментарии закрыты.