Школа Деловых Технологий - это консалтинговая и тренинговая компания, которая продвигает передовые социальные технологии

На сайте Вы можете знакомиться с актуальными материалами в профессиональной среде специалистов, с аналитикой и технологиями, с инструментарием и методиками, с новаторами проектов, с традициями, с экспертами, с наставниками, с региональными новостями.

Миф о «войне за таланты»

Несмотря на то что в это верят многие люди, война за таланты — миф. Но ситуация в социальной/ организационной/ политической жизни, вызвавшая в последние годы сильное давление в сторону все большего роста производительности (и, соответственно, сокращения всех и всяческих издержек), к сожалению, не миф.

Волны массовых увольнений, из-за которых обезлюдели многие организации, и рост конкуренции многократно увеличили нагрузку на работников.

Теперь требования к новичкам настолько возросли, что каждый из них должен быть буквально «суперзвездой». И это не благие пожелания менеджеров, а жесткая необходимость — другой просто не справится с огромным объемом работы и ее невероятным темпом, ведь то, что еще недавно делали, например, 20 человек, сегодня должны выполнить семеро!

Я недавно говорил со знакомым IT-директором, у которого когда-то в подчинении было 18 сотрудников. Теперь их осталось четверо. При этом перед департаментом ставят цели, которых у него нет шансов когда-либо достичь… Все, что может четверка его сотрудников, — это затыкать одну дырку за другой, едва справляясь с рабочей нагрузкой и стрессами от перенапряжения. Об исправлении плохо написанного кода он не может даже мечтать…

Собственно, так всегда получается, если пытаешься сделать больше с меньшими ресурсами. Не в том случае, когда нужен «рывок» для того, чтобы уложиться в сроки или завершить уникальный проект, а когда «экономия» становится ежедневной философией, образом жизни. Эйчары и рекрутеры на всех уровнях корпоративных иерархий должны четко осознать эту недавно оформившуюся реальность, потому что в ближайшее время именно принятая менеджерами «к исполнению» установка «лучше меньше, да лучше» будет определять изменения в наших организациях.

По сути, бесконечные требования к работникам «демонстрировать более высокий уровень производительности» их убивает! В New York Times в статье с красноречивым названием «Болен от работы» приводятся ужасные цифры опросов американских работников:

  • 62% отметили, что за прошедшие шесть месяцев их рабочая нагрузка возрасла;
  • 53% — что они постоянно (!) испытывают сильное переутомление.

И перегрузки на рабочем месте — это еще не все: уже стало традицией, что большая часть «белых воротничков» забирают свою работу домой, чтобы доделать в «свободное» время.

Эксперты американского Института стресса (American Institute of Stress) подсчитали «цену вопроса»: более 300 млрд. долл. — во столько обходится американской экономике оплата больничных и снижение выпуска продукции из-за невыхода персонала. Авторы статьи мрачно констатируют: «Судя по всему, мы уже «выжали» из наших работников столько, сколько собирались. И все равно продолжаем усиливать давление. Да, люди демонстрируют исключительно высокие уровни производительности, но вовсе не из-за внутренних побуждений или гордости, а — под угрозой увольнения… В результате постоянных урезаний расходов и сокращения персонала теперь один человек должен выполнять работу за двоих (а то и за троих) недостающих коллег, пытаясь справиться с перегрузками и напряженно ожидая — когда же и ему последует команда «на вылет!» Согласитесь, это совсем нецивилизованно».

Обычно, когда я выступаю или пишу статью, то стараюсь давать ответы, но сейчас хотел бы задать мучающие меня вопросы:

  • Насколько производительным должен быть человек?
  • Есть ли пределы роста?!
  • Когда будет достаточно?!!

Можем ли мы допустить, чтобы работники «сгорели на работе» во имя роста производительности/ прибыли? И вышвырнуть, как только они перестанут быть полезны? (Почему нет? Это оскорбляет вашу чувствительность? Все мы знаем, что зарплата — один из наиболее «управляемых» видов затрат… Так зачем нанимать «лишних» работников, если можно имеющихся заставить бегать «немного быстрее»?)

Крики и угрозы — тоже отличный инструмент для повышения производительности труда для жадных прагматиков с Уолл Стрит, умеющих считать лишь краткосрочные прибыли. В конце концов, бизнес есть бизнес — наши компании делали это в течение многих лет. (Да сегодня мы не слышим о детях, которые работают по 18 часов, чтобы получить чуть меньше доллара в день. Это незаконно у нас в стране, поэтому мы «экспортировали» такие предприятия. Эх, с глаз долой — из сердца вон!..)

А теперь давайте посмотрим, какие проблемы чаще всего мучают рекрутеров:

  • Подходящих кандидатов найти все труднее.
  • Заполнение вакансии занимает все больше и больше времени.
  • Сами рекрутеры испытывают гораздо больше стрессов, чем десять лет назад.

Для меня это значит, что мы не только убиваем тех, кто уже работает, но и просеиваем рынок в поисках тех немногих, кто даст нам право на убийство в ближайшем будущем.

Я не математик, но давайте посмотрим на цифры в приведенном выше примере (сокращение IT-департамента). Проще говоря: чтобы управлять отделом, нам нужно 50 «наборов навыков» (skill sets), но при этом в рамках бюджета мы можем нанять только 20 работников. Конечно, всегда есть возможность привлечь кандидатов, у которых развиты не все навыки (или не все достаточно хорошо), но тогда их придется доучивать «на ходу».

Далее: предположим, отдел сократили на четыре человека, но со временем разрешили открыть одну вакансию. Разумеется, каждый IT-директор понимает: выпавший шанс нужно использовать мудро, поэтому он пишет заявку на кандидата, который умел бы делать столько, чтобы выполнить работу четверых! Конечно, найти такого уникума будет нелегко, тем более, что — какое совпадение! — его активно стараются привлечь и другие работодатели.

Я уверен, именно в этом разгадка «нехватки» нужных кандидатов (сокращения «пула талантов»): на свете много квалифицированных, способных людей, но мало тех, кто имеет столько способностей и умений сразу (тем более, что каждой компании требуется какое-то особое их сочетание).

К сожалению, ситуацию усугубляет то, что некоторые из проверенных в прошлом HR-практик, помогавших организации «подстраховать» свое будущее, теперь в дефиците. Прошли времена, когда:

  • программы адаптации помогали и работнику, и работодателю лучше приспособиться друг к другу;
  • на обучение новичков выделялись бюджеты, сотрудникам помогали повышать квалификацию и развивать способности (компания, на примере которой я рассматривал коллапс IT-департамента, сегодня при численности 1,3 тыс. человек имеет годовой бюджет на обучение 20 тыс. долл.);
  • важнейшими способностями менеджеров считались стратегическое мышление и панорамное видение (теперь у нас есть пассивные кандидаты, которых требуют от рекрутеров так, как если бы эти новые люди фактически были решением всех наших проблем… но переманивание кандидатов из одной компании в другую не поможет выстроить сильный коллектив).

К сожалению, разговоры о «нехватке талантов» породили целую «индустрию», занимающуюся решением этой «проблемы»: все кому не лень, от мелких торгашей и клоунов до академиков и уважаемых консультантов, — действуя из лучших побуждений, пытаются найти ответ, который может дать только сам бизнес!..

Однако, несмотря на негативные тренды, внутренние рекрутеры кое-что могут сделать для своих компаний. Вот простые рекомендации:

  1. Работайте в тесном сотрудничестве с эйчарами — бизнес-партнерами, чтобы: а) выявить сотрудников, руководители которых постоянно требуют от них делать больше/ быстрее, чем разумно и б) постараться облегчить ситуацию. Испытывающие эмоциональное «выгорание» люди начинают работать менее эффективно, а также становятся более открытыми для поиска новых возможностей вне организации. Если они уволятся, это добавит вам проблем по поиску замены, поэтому удержание работающих сотрудников — ваша важнейшая задача.
  2. Тщательно анализируйте профили должности, которые разрабатывают для вновь открывающихся вакансий. Житейское правило: если перечисленные в заявке требования кажутся неразумными/ нереалистичными, возможно, они неразумны/ нереалистичны. (Например, список должностных обязанностей из 27 позиций плюс 34 обязательных квалификации. Примерьте на себя — ну кто захочет идти на такую работу?!)
  3. Будьте политиком: при возникновении разногласий/ несоответствий отслеживайте количество сторонников каждой из точек зрения. Если вы уверены в своем мнении, начинайте обсуждать проблему с теми, кто может поддержать изменения. Закрывая глаза на проблему, вы сами становитесь частью этой проблемы.

Я затронул эту тему, чтобы обсудить ее в рамках нашего профессионального сообщества, поскольку считаю нас бизнес-лидерами, настоящими агентами изменений. Потому что уверен: корпоративная Америка не сможет научиться «смотреть вперед», в долгосрочной перспективе, пока не захочет этого. И проблема не в интеллекте, проблема — в ценностях. Журналист Эмброз Бирс как-то определил корпорацию как «хитроумное устройство для того, чтобы получить прибыль, не неся личную ответственность». Хорошо сказано.

Без сомнения меня назовут социалистом, идеалистом или мечтателем. Да, элементы этого есть у каждого нормального человека. Но в повседневной деятельности я предприниматель, поэтому понимаю, что лучшие организации преуспевают потому, что делают «правильные вещи». Если все-таки начать мерить жизнь не квартальными отчетами, а серьезными успехами и поколениями работников, то станет очевидно: в долгосрочной перспективе победят те компании, где ценится баланс работа/ жизнь, людям обеспечивается чувство защищенности и дается уверенность в том, что их признают.

Говард Адамски (Howard Adamsky) — рекрутер, консультант, автор публикаций, коуч, преподаватель. Окончил государственный колледж Бостона (специальность — «консультативная психология») В рекрутинге более 25 лет. Член Human Capital Institute; постоянный автор популярного блога самого крупного сообщества рекрутеров — ERE Media; автор книг «Hiring and Retaining Top IT Professionals/ The Guide for Savvy Hiring Managers» и «Employment Rage: What You’ve Lost and How to Get it Back». Коллеги отзываются о нем как о «нестандартном, политически некорректном мыслителе, который умеет решать сложные проблемы и достигать невозможного»

https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1495

Что хорошего в том, что от вас ушел сотрудник

Предприниматель Полина Радченко рассказала изданию Profit банка «Ак Барс» о плюсах потери кадров, своем опыте по выстраиванию системы подбора, удержании сотрудников.

Несколько лет назад у меня была сотрудница, которая ушла. Искать и организовывать зарубежные образовательные программы для детей и взрослых пришлось полностью самой.

Тогда казалось, что это катастрофа: мы вложили в человека время, деньги и силы, обучали, платили зарплату — и все зря. Сейчас я уверена, что из-за своевременного ухода сотрудника выросли и компания, и я как управленец. Вот что мне удалось сделать после ухода сотрудника.

Улучшить систему управления персоналом

Иногда люди уходят потому, что хотят попробовать себя в чем-то другом, а иногда — из-за того, что им плохо на работе. Моей сотруднице было плохо: я проанализировала почему, и изменила свое представление о системе управления персоналом.

Пересмотрела вопрос мотивации

Обычно говорят о двух видах мотивации:

  • материальной, то есть зарплате и бонусах;
  • нематериальной — атмосфере на работе, признании, ощущении стабильности.

Из-за неопытности я игнорировала важность нематериальной мотивации и думала, что денег достаточно, чтобы сотруднику было комфортно.

С новой сотрудницей я учусь держать баланс и мотивировать не только денежными бонусами. Например, хвалить и благодарить, но не перехваливать; давать ей возможность сообщить радостную новость клиенту, сделать что-то новое самой и поделиться результатами.

Увеличение заработной платы — эффективный способ поднять боевой дух сотрудника, однако он работает лишь какое-то время, пока новый уровень дохода не станет для человека привычной нормой. Нематериальная мотивация — занятие гораздо более творческое, во многом зависит от культуры менеджмента в компании. Если сотрудника хвалят, учат, привлекают к значимым проектам, повышают в должности, слушают, то компания может обойтись небольшими вложениями в материальную мотивацию.

Алина
рекрутер в международной компании

Делегирование

С этим у меня все еще бывают проблемы: взвалить все на себя, потом вспомнить, что есть сотрудник, взвалить все на него. Или попросить что-то сделать и забыть проконтролировать.

С новым сотрудником мы пробовали разные способы распределения дел и контроля за их выполнением, остановились на Trello. Мне нравится, что все хранится в одном месте, я ничего не забываю. Программа предупреждает, когда что-то «горит». Так выглядит наш рабочий процесс:

В Trello работа организована через карточки для каждой задачи: внутри можно писать комментарии, прикреплять документы, ставить сроки, добавлять других участников

Конечно, у нас бывают перекосы и перегрузы, но это связано с сезонностью бизнеса.

Система работы с персоналом разная в каждой компании — только вы знаете, что работает в вашем случае. Разговаривайте с сотрудниками: интересуйтесь, как они себя чувствуют, все ли их устраивает. Как и везде, нужен баланс. Но если человек не на своем месте, то никакая мотивация не поможет — отпускайте.

Найти квалифицированного сотрудника

Из-за того что моей помощнице было некомфортно, она выполняла свою работу плохо, а это отпугивало клиентов. В результате компания теряла в прибыли и в имидже. Вскоре после ухода сотрудницы клиентов стало больше, и работа улучшилась. Сотрудник — это ресурс, который помогает развивать бизнес, а не тянет его вниз.

Когда я нанимала нового человека, то уже знала, чего от него хочу. Написала объявление, получила 20 откликов, отобрала пять человек, после интервью осталось два кандидата. Работу получила более зрелая как личность девушка с опытом участия в международной программе.

У нас работал юноша в техподдержке. Ему казалось, что его коллеги общаются с нормальными клиентами, а он с «идиотами». Оказалось, что парню не в техподдержку надо было, а в футбол. Стоило ему отправиться исполнять свое предназначение, как «идиоты» превратились в нормальных людей. Каждому нужно быть на своем месте. Увольняйте и увольняйтесь, но делайте с любовью и по велению сердца.

Владимир
директор по развитию в Fort Telecom

Если бы не ушла предыдущая работница, не знаю, когда бы я встретила хорошую сотрудницу, которую через полгода спокойно оставляла одну в офисе. Воспользуйтесь чьим-то уходом как возможностью встретить нужного человека.

Прокачать себя

Когда много делегируешь, то забываешь о том, как работает конкретный процесс. Или не знаешь о новинках с технической стороны. Если сотрудник ушел, а выполнять его работу некому, можно попробовать самому. Прокачка мозга никому не повредит. Главное — следить за балансом и не делать чужую работу, чтобы не перегореть.

Например, в обязанности моей сотрудницы входило оформление студенческих виз J-1 в США. Я научила ее, а сама ни разу за полгода этого не делала. После ухода работника мне пришлось вернуться к этой задаче. Когда я открыла визовую анкету, то поняла, что половина изменилась, а половину я забыла. Постепенно я вспомнила и изучила все детали оформления визы. На десятой анкете стало легко.

Эта ситуация помогла мне понять, что возвращение к забытым задачам облегчает понимание процесса изнутри. Например, сейчас я знаю точно, сколько времени занимает подготовка документов на визу J-1 в США, могу более-менее объективно планировать рабочий процесс с новой сотрудницей.

Три года назад моя компания начала развивать сингапурское направление. Я налаживал сотрудничество с университетами, а моя подчиненная общалась со студентами: вела их от начала и до конца. После ее ухода мне пришлось заниматься еще и студентами. При моей нагрузке это казалось нереально. Но я узнал много нюансов о подборе программ в Сингапуре, о том, как оформлять все документы для зачисления и визы. И хотя сейчас этим занимаются новые сотрудники, я всегда на подхвате, могу чем-то помочь. Знание нюансов работы помогает решать проблемы.

Виталий
руководитель отдела в образовательном агентстве

Если у вас есть свободная минутка, попробуйте поработать с задачей ушедшего сотрудника. Даже если вы не будете делать это всегда, знание процесса изнутри облегчит работу. Если кто-то заболеет или уйдет в отпуск, вы всегда можете сесть на место сотрудника и выполнить его задачу, чтобы компания ничего не потеряла.

Сэкономить деньги

Если нагрузка позволяет, то работу ушедшего сотрудника можно распределить между оставшимися людьми и сэкономить на зарплате, взносах в фонды и других расходах.

Моя сотрудница ушла в кризис. Сначала я переживала, но потом поняла, что могу финансово облегчить дела компании. В целом ежемесячные издержки бизнеса у нас небольшие: зарплаты, связь, аренда. Помимо этого, несколько раз в год мы проводим промопрезентации и международный экзамен по английскому языку. Несмотря на поддержку головной компании, свои вложения тоже нужны.

Я «копила» зарплату ушедшего сотрудника для таких мероприятий — в основном на рекламу и небольшие инициативы. Например, в прошлом году на презентацию о Канаде мы заказали у кондитера имбирное печенье с канадским флагом. В другой раз сделали новый красивый баннер с логотипом компании для мероприятий.

В нашем случае свободные деньги пошли на имиджевую рекламу и формирование лояльного отношения к компании, потому что для нас очень важно показать присутствие человека в бизнесе — человека, который помогает другому человеку, а не просто продает услугу организации.

Мы производим и продаем полезные сладости, привозим их на дом. Доставкой занимался курьер, но он ушел. Вместо того чтобы найти нового, мы стали развозить сладости сами, а сэкономленные деньги вложили в упаковку продукции. Неожиданно новая упаковка привлекла стабильный поток покупателей. Небольшие вложения «лишних» денег окупили себя в три раза.

Елена
помощник руководителя кондитерской

Уход сотрудника — это повод задуматься о том, что можно улучшить в бизнесе, в себе как управленце. Даже если вы уволили человека по его вине, в таких ситуациях тоже много пользы. Любой бизнес — это регулярный выбор, потому что мир меняется: люди уходят, арендатор продает площадь, государство меняет правила налоговой дисциплины.

Как стать хорошим начальником

Меня вдохновляют лидеры, которые не только добиваются измеримого результата, но и остаются авторитетом у подчиненных, — человеком, к которому приходят за советом, не боясь гнева, отказа или увольнения.

Чтобы стать таким руководителем, нужно учиться. Хорошо, когда есть наставник или опытный друг-предприниматель, который может научить. Если советоваться не с кем, можно приходить общаться в клубы, на мероприятия для предпринимателей, они есть и в соцсетях, и в офлайне.

Был период, когда я зачитывалась книгами по управлению, но после прочтения нескольких кажется, что все они одинаковые. Если я читаю такие пособия, то стараюсь подкреплять их тезисы практикой: опробовать теорию в своем деле, спросить у других предпринимателей, было ли у них так, найти реальный случай в мировой практике. Что-то оказывается бесполезным, а что-то отлично приживается.

Книги, которые сформировали меня как менеджера:

  • «Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks», Говард Бехар.
  • «45 татуировок менеджера», Максим Батырев.
  • «От хорошего к великому», Джим Коллинз.
  • «Сначала скажите «нет»», Джим Кэмп.
  • «Наказание наградой», Альфи Кон.

Как выиграть, если ушел сотрудник

  1. Изменить систему мотивации персонала. Найти свою.
  2. Нанять квалифицированного сотрудника. Еще лучше предыдущего.
  3. Вспомнить старые или узнать новые задачи, чтобы лучше разбираться в сложных вопросах.
  4. Сэкономить деньги и вложить их в развитие бизнеса.

https://vc.ru/hr/45152-chto-horoshego-v-tom-chto-ot-vas-ushel-sotrudnik

Как правильно реагировать на критику

Обратная связь — это подарок. Исследования говорят, что это ключевой элемент продуктивной работы и эффективного лидерства. Негативные отзывы особенно ценны, так как помогают контролировать наши действия и предупреждают о том, что пора что-то менять. Начальники, подчиненные и коллеги считают руководителей, которые приветствуют критику в свой адрес, более эффективными, в то время как показатели эффективности тех, кто предпочитает положительную обратную связь, оцениваются ниже.

Но не всегда бывает легко принять критику и начать действовать. Она может вызвать гнев, смущение и желание защищаться, что ухудшает нашу эффективность. Более того, нельзя доверять всем получаемым отзывам. Хотя люди часто бывают объективны в своей критике и действуют из лучших побуждений, замечания могут быть некорректными и/или бесчестными: коллега стремится вывести вас из равновесия, у начальника невозможные ожидания, сотрудник боится высказать правду в лицо начальству, друг проецирует свои проблемы на вас. Трудно понять, что правда, а на что не нужно обращать внимание.

Доступно большое количество материалов о том, как обратиться за критикой, но относительно мало советов, как справляться с ней. Вот пять доказанных практикой действий, которые помогут вам открыто и спокойно выслушать критику, осознанно проанализировать ее и понять, как использовать ее для своего роста, чтобы при этом не пострадали ваши уверенность и самооценка.

1. Не спешите реагировать

За 15 лет работы организационным психологом и коучем руководителей высшего звена я наблюдала практически все возможные реакции на критику. Особенно мне запомнилось, как один клиент бил кулаком в стену, другой обвинил меня в том, что я выдумала полученный им отзыв, а третий плакал навзрыд, так что нам пришлось перенести встречу. Радует, что позже, когда их первоначальные эмоции утихли, все трое добились значительных улучшений.

Эти реакции вполне понятны. Как сказал известный психолог Уильям Суонн, если мы получаем обратную связь, которая противоречит нашему представлению о себе, мы «испытываем сильную дезориентацию и психологическое расстройство, когда осознаем, что под угрозой оказывается само наше существование».

В рамках исследовательской программы для моей новой книги «Insight» моя команда провела десятки интервью с людьми, добившимися исключительных улучшений в своем самоосознании. Эти участники рассказывали, что часто стремятся получать критические замечания, которые могут помочь им стать лучше, но не всегда получают удовольствие от подобного опыта. Один участник, руководитель некоммерческой организации, пошутил: «Смеетесь? Я ненавижу, когда мне говорят, что я не само совершенство!» Это нас обнадежило: даже те из нас, кто обладает самым высоким самоосознанием, остаются людьми. Но когда мы начали глубже изучать их дальнейшие действия, мы увидели ярко выраженную модель поведения. В то время как многие из нас заставляют себя преодолеть собственные эмоции и отреагировать незамедлительно, люди с высоким самоосознанием давали себе дни или даже недели на то, чтобы оправиться от жесткой критики, прежде чем решить, что делать дальше.

Например, многие рассказывали о том, что активно работают над тем, чтобы изменить свое восприятие критики, то есть думают о неприятной или неожиданной информации как о ценной и полезной — то, что психологи называют когнитивной переоценкой. Простой, но эффективный инструмент переоценки — называние эмоций, или выражение чувств словами. Например, после критического отзыва о нашей работе, можно просто признать: «Я ошеломлен, и мне немного страшно».

Еще один прием — это самоутверждение. Если мы посвятим несколько минут тому, чтобы напомнить себе о другом важном аспекте нашей личности, помимо того, который подвержен критике, это ослабит нашу физическую реакцию на негатив и поможет спокойнее воспринимать замечания. Например, если вам стало известно, что ваша команда обвиняет вас в микроменеджменте, можно вспомнить, что вы хороший друг, чуткий человек или любящий родитель. Когда мы видим более общую картину, мы можем объективно оценивать критику. Тогда и только тогда нам следует решать, как на нее реагировать.

2. Соберите больше данных

Осознание того, что люди не всегда воспринимают нас такими, какими мы воспринимаем себя, может привести в замешательство. Однажды я консультировала клиентку по имени Ким, умную, целеустремленную руководительницу, чей мир только что полностью перевернулся с ног на голову из-за полученной оценки по методу «360 градусов». Хотя всю свою карьеру она боролась с чувством неуверенности в себе, на совещаниях коллеги воспринимали ее как агрессивную и высокомерную. Она понятия не имела, какие ее действия создавали такое впечатление. (Несмотря на достоинства метода «360 градусов», он оставляет многие вопросы без ответа.)

Получив отзыв, нельзя начинать действовать до тех пор, пока мы по-настоящему его не осознаем. Если мы услышали что-то новое о себе, имеет смысл спросить нескольких надежных людей, замечали ли они за нами что-то подобное. Так мы не только соберем больше информации о том, какие именно наши действия создают определенное впечатление, но и не будем вносить чрезмерные исправления, основываясь на мнении лишь одного человека. Ведь как сказал римский философ Марк Аврелий: «Все, что мы слышим, — это мнение, а не факт».

Но кого следует спросить? В наших интервью людьми с высоким самоосознанием дают полезный совет. Многие сказали, что их круг людей для обратной связи относительно небольшой. Один менеджер по работе с клиентами отметил: «Я получаю обратную связь все время, но не от всех. Я полагаюсь на небольшую доверенную группу людей, о которых я знаю, что они скажут мне правду». Такие «любящие критики» — это люди, которым они доверяют и которые будут предельно честны. Вовсе необязательно, чтобы любящими критиками были близкие нам люди — даже совершенно незнакомые люди могут иметь удивительно верное представление о нашем характере. Из трех любящих критиков, которых выбрала Ким, тот, кого она знала хуже всех, давал ей самую ценную информацию.

С помощью любящих критиков Ким вскоре сумела лучше понять, как воспринимается ее поведение, что дало ей возможность его скорректировать. Несколько месяцев спустя начальник Ким сказал мне, что из работника с наихудшими показателями она превратилась в самого ценного члена команды. Если бы она не отвела время на то, чтобы понять получаемые замечания, подобную колоссальную перемену было бы невозможно вообразить.

3. Дайте знак

Даже после того, как мы значительно улучшили определенную модель поведения, это не значит, что окружающие автоматически это заметят. Как точно подметил консультант руководителей высшего звена Маршалл Голдсмит, изменить восприятие нашего поведения может быть сложнее, чем само поведение. И если мы тратим энергию на то, чтобы стать лучше, исходя из полученных от наших коллег отзывов, а те же самые коллеги не замечают этого, мы можем потерять мотивацию.

Вот почему со своими клиентами я также работаю над PR-аспектами их поведения. Вскоре после получения отзывов мы выбираем одно очень наглядное и символическое действие, которое продемонстрирует, насколько серьезно они настроены на перемены. Однажды я работала с Полом, главой рентгенологического отделения в крупном региональном медицинском центре. Когда я опросила его подчиненных, оказалось, что моральный дух коллектива страдает. Они сказали, что, по-видимому, Пол не осознает их ежедневные трудности или ему все равно, и это их расстраивает и деморализует.

В разных интервью мне приводили один и тот же пример. На входе в рентгенологическое отделение сломался дверной доводчик. Сотрудникам, транспортирующим пациентов на носилках, приходилось с риском для себя придерживать дверь бедром и быстро протискивать носилки до того, как дверь закроется. Они оставили заявку на ремонт, но и несколько недель спустя доводчик по-прежнему не работал. Эта относительно маленькая проблема о многом говорила команде Пола.

План Пола содержал множество отличных долгосрочных стратегий для завоевания доверия команды. Но еще до того, как он приступил к его осуществлению, мы выбрали знак: он пройдет по отделению в самый разгар рабочего дня и на виду у всех заменит доводчик собственными руками. Сотрудники Пола тут же заметили и оценили этот символический шаг, благодаря чему все другие совершенные им перемены замечали гораздо охотнее.

4. Не становитесь одиноким мучеником

Опыт получения негативной обратной связи может казаться испытанием одиночеством, и не только потому, что нам некомфортно в этот момент. Исследование, проведенное Франческой Джино, Полом Грином и Брэдом Стаатсом, показало, что мы стремимся избегать людей после того, как они высказали критику в наш адрес. И, хотя гораздо легче представлять себя оскорбленной стороной в масштабном офисном заговоре, изолировать себя от людей, которые говорят нам правду, — большая ошибка. Джино и ее коллеги обнаружили, что поступавшие так участники исследования год спустя демонстрировали ухудшение своих рабочих показателей.

Напротив, нам следует еще больше сблизится с людьми, которые прямо говорят нам о наших недостатках. Маршалл Голдсмит и Ховард Морган отслеживали изменения в поведении более 11 тыс. лидеров после прохождения программы подготовки руководящих кадров. Те, кто оставался вовлечен в постоянное общение со своими коллегами, продемонстрировали значительные улучшения, в то время как прогресс тех, кто не общался, «едва превзошел случайное совпадение».

В этом смысле негативные замечания могут быть отличным поводом для того, чтобы перезапустить наши отношения — а с верным подходом наши самые большие критики могут стать нашими величайшими сторонниками. Когда я проводила интервью с сотрудниками моей новой клиентки Рейчел, я узнала, что ее коллеги из другого отдела чувствовали недостаток уважения с ее стороны из-за того, что она не проявляла достаточной инициативы в общении.

Так как двое руководителей того отдела имели ключевое значение для успеха Рейчел, она решила сделать первый шаг. Она поблагодарила их за отзывы, принесла искренние извинения и предложила начать заново. Она также пообещала ежемесячно встречаться с ними, чтобы понять, как она может стать лучшим партнером. Несколько месяцев спустя она получила от них хвалебное письмо, в котором они благодарили ее за отзывчивость и сотрудничество. По мере того, как Рейчел работала над собой, они продолжали радоваться ее успехам и верили в нее в случае неудач.

5. Помните, что перемены — лишь один из вариантов

Вероятно, большинство успешных, амбициозных людей считает, что, когда модель поведения сдерживает их успех, они должны изменить ее. Но не всегда самый лучший способ справиться с нашими слабостями — это полностью избавиться от них. Иногда отзыв может подчеркнуть недостатки, тесно связанные с самой нашей сущностью.

Успешный предприниматель Леви — наглядный пример этому. Он считал себя эффективным лидером с сильными коммуникативными навыками. Но после оценки методом «360 градусов» он обнаружил, что команда не разделяет его мнение: их оценки систематически оказывались гораздо ниже его собственных, а самую низкую оценку ему присудили за коммуникативность.

Леви захотел лучше понять эту критику и пришел к обоснованному выводу, что, возможно, он никогда не сможет стать по-настоящему коммуникабельным, сколько бы усилий он ни приложил. Но вместо того, чтобы остановиться на этом (что, вероятно, было заманчиво), он знал, что ему необходимо поговорить открыто со своей командой. Он созвал совещание, на котором признал, что он не самый приятный и не самый коммуникабельный руководитель. Далее он объяснил команде, что это его личный недостаток, который ни в коем случае не свидетельствует о том, что он не ценит своих сотрудников или что они ему безразличны. Наконец, он попросил их о помощи и понимании, пока он работает над тем, чтобы преодолеть свои слабости.

К великому удивлению Леви, его подчиненные тут же проявили больше понимания. Со временем они даже начали (любя) подшучивать над некоторыми из его промахов в общении. В этом Леви увидел признак того, что теперь они на его стороне, даже если он неидеальный лидер. Иногда самый лучший ответ на критику — это признать наши недостатки, сначала перед самими собой, а затем перед другими людьми, определив при этом ожидания в отношении нашего поведения. Когда мы перестаем концентрироваться на вещах, которые мы не в состоянии изменить, у нас освобождается энергия, чтобы изменить то, что можем.

Об авторе. Таша Юрик — PhD, организационный психолог, исследователь, автор бестселлеров, руководитель компании The Eurich Group.

https://hbr-russia.ru/karera/lichnye-kachestva-i-navyki/773348

Эйчар в период рецессии: выживание или развитие?

Является ли тотальное сокращение всего и вся панацеей для бизнеса? И как в процессе экономии не погубить саму возможность развития? — именно эти вопросы наиболее активно обсуждаются в HR-блогах, на HR-форумах, HR-конференциях и других площадках, где кристаллизуется HR-интеллект.

Если вы считаете, что вы можете, — вы правы.
Если вы считаете, что вы не можете, — вы правы.
Генри Форд

Кризис изменил приоритеты в деятельности организаций: одни сегодня ищут способы снижения текущих издержек, другие (те, чья цель — стать сильнее конкурентов) — источники нового роста. Изменение ситуации в любом случае требует новых бизнес-стратегий: как для борьбы с кризисом (стратегия выживания), так и для развития (стратегия изменения). При этом HR-стратегия может быть только частью общего ответа компании на изменения (впрочем, так же, как и финансовая или CRM-стратегия, –– рис. 1).

Рис. 1. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Разрабатывая антикризисную HR-стратегию, эксперты рекомендуют учитывать несколько требований. Она должна быть:

  • Очень гибкой, позволяющей моментально реагировать на изменения, трансформировать/ отменять наименее важные программы/ инициативы.
  • Низкозатратной: несомненно, сейчас от эйчаров ждут новых инициатив, но столь же очевидно, что ни дополнительных ресурсов для новых программ, ни возможностей финансирования текущих у большинства организаций нет. Для того чтобы разработать и внедрить новые — эффективные и более дешевые HR-процессы, HR-процедуры и HR-политики, требуется и талант, и опыт.
  • Проактивной. Одним из краеугольных камней HR-стратегии должно быть сохранение (а желательно и преумножение) человеческого капитала компании.

При отсутствии продуманной, тщательно спланированной и сбюджетированной стратегии краткосрочные меры по экономии финансовых ресурсов нередко влекут за собой драматические потери — уходят лучшие работники, падает трудовая мораль, снижается продуктивность, теряется качество продукции и т. п.

К сожалению, неумение многих топ-менеджеров мыслить стратегически — самостоятельный источник проблем для бизнеса, кризис тут ни при чем, он просто ярче проявил «несоответствие» многих начальников. Большинство HR-программ связано с долгосрочными инвестициями, поэтому принятие некоторых антикризисных мер (вполне целесообразных с точки зрения краткосрочного снижения издержек) может привести в перспективе к крайне негативным последствиям. Снижение инновативного потенциала, потеря важнейших компетенций, а в итоге и конкурентных преимуществ — вот цена стратегической «близорукости».

В последние годы много говорилось об изменении роли эйчаров в бизнесе. Кризис не отменил эти новации: эксперты по-прежнему уверены, что функции и задачи HR-департаментов необходимо пересмотреть (рис. 2).

Рис. 2. Изменение роли эйчаров

Приоритетом в работе HR-менеджеров должно стать стратегическое планирование, для чего следует:

  • внедрить современные IT-системы для автоматизации рутинного документооборота и администрирования запросов работников (в частности, одним из ресурсов экономии времени может стать введение «самообслуживания» — самостоятельного оформления сотрудниками различных справок, выписок и пр.);
  • оптимизировать работу HR-департамента за счет стандартизации основных процессов управления персоналом и создания общих сервисных HR-центров (для типовых функций) и специализированных экспертных центров.

Изменение роли неизбежно меняет требования к квалификации, поэтому критически важными для эйчаров становятся такие компетенции:

  • Понимание бизнеса. Чтобы принимать участие в разработке стратегических решений, обязательно нужно знать функциональные и структурные особенности своей организации, основные и вспомогательные бизнес-процессы, производимую компанией продукцию/ услуги, особенности своей отрасли и локального рынка. Пока далеко не всем HR-директорам известно, что производит и продает их компания — в том числе, по какой цене или с какой маржей, какую долю рынка она занимает и чем ее продукция лучше, чем у конкурентов.

  • Аналитический склад ума. Менеджеры «думают в цифрах», а не «в эмоциях», принимают решения на основе фактов и измерений, внимательно изучают рыночные тренды и политику конкурентов. Чтобы стать активным и равноправным (!) членом управленческой команды, эйчару придется учиться думать и принимать решения как топ-менеджер…

  • Ответственность. Успешные топ-менеджеры знают, чего они не знают — собственные ограничения. Им приходится принимать сложные, подчас критически важные или «жесткие» решения, а также — отвечать за их последствия. Чтобы мотивировать других людей, нужно уметь мотивировать самого себя, а чтобы требовать дисциплину от подчиненных — самому быть очень дисциплинированным и сфокусированным на деятельности. Только так можно «заработать» хорошую репутацию и получить поддержку сотрудников, без чего нельзя успешно провести необходимые (часто непопулярные в коллективе) изменения.

Принятие новой стратегии изменяет приоритеты HR-департамента. Для выбора ключевых направлений работы эксперты рекомендуют использовать матрицу приоритизации (рис. 3).

Рис. 3. Матрица приоритизации направлений работы эйчаров

Этот инструмент помогает оценить все HR-процессы с точки зрения их: 1) стоимости и 2) влияния на организацию. Общие рекомендации здесь очевидны: следует отменить все дорогостоящие процессы, а также те, которые оказывают незначительное влияние на успешность деятельности организации. При этом отменять ставшие «неактуальными» в период кризиса HR-процессы нужно очень осторожно: желательно предварительно оценить «чувствительность» сотрудников к этим потерям. (Методы оценки используются традиционные — опрос или анкетирование.)

Сейчас в большинстве компаний приоритеты сместились в сторону таких HR-инициатив (HR Crisis Initiatives):

  • Сокращение расходов. Чтобы сбалансировать все программы (в том числе кратко- и долгосрочные), к тому же оценить потенциал и найти резервы для будущего развития/ роста компании, нужно до принятия любых мер по сокращению расходов провести углубленный анализ текущей ситуации.

  • Удержание наиболее важных групп сотрудников. Особенно осторожно следует выбирать кандидатов на увольнение: несмотря на необходимость оптимизации, следует гарантировать будущее ключевым сотрудникам (key employees), работникам с высоким потенциалом (high potentials/ top talents), а также менеджерам. На фоне постоянно циркулирующих слухов об уже переживаемых компанией и предстоящих трудностях таланты могут покинуть организацию в течение нескольких недель.

  • Повышение эффективности основных бизнес-процессов. Снижение издержек — не единственный способ повысить продуктивность. В любой компании есть множество нераскрытых резервов, причем большую часть из них могут найти не сторонние консультанты, а свои собственные сотрудники: главное — поставить перед ними такие цели, организовать, научить и мотивировать. И все это — в компетенции HR-департамента.

  • Внутренний управленческий консалтинг. Выступая в качестве внутренних консультантов, эйчары отвечают за успешность проектов по организационному развитию, реструктуризации и реорганизации бизнеса. Большая часть проектов по внедрению изменений в компаниях проваливается именно по причине сопротивления «человеческого материала», поэтому без эйчаров в столь сложные времена бизнесу просто не выжить.

  • Внутренние коммуникации. Кризис порождает панику, а паника — внутренние слухи, одну из важнейших угроз выживанию бизнеса. Задача эйчаров — предупреждение возникновения слухов, прежде всего, за счет вовлечения в общение с сотрудниками топ-менеджеров. Предметом коммуникаций в первую очередь должны быть интересы работников (оплата труда, бонусы, компенсации) и перспективы развития бизнеса (позиция компании на рынке, экономические прогнозы, планы по сокращению производства и/или штата, разработке новых продуктов/ сервисов и т. п.). Несмотря на то что новости не всегда могут быть хорошими, обязанность эйчаров сделать коммуникации во время кризиса максимально честными, открытыми и справедливыми. Особенно важно 1) выделить для коммуникации целевые группы и 2) грамотно дозировать информацию, с учетом необходимости, с одной стороны, обеспечить безопасность бизнеса, а с другой — показать перспективы его развития людям, которые, собственно, и будут это развитие осуществлять. Таким образом, честные открытые коммуникации становятся одним из лучших инструментов мотивации.

  • Мотивация и поддержка сотрудников. Мониторинг эмоционального состояния работников — важнейшая обязанность эйчаров. В трудные времена люди особенно остро нуждаются в безопасности и устойчивости. Ощущая свою уязвимость и незащищенность перед лицом глобальных катаклизмов, они хотят верить своей компании и готовы поддержать ее в борьбе с кризисом, поэтому эйчары обязательно должны оставаться «адвокатами сотрудников». Требования этой роли следует учитывать и при работе с матрицей приоритизации, и при принятии стратегических или тактических решений.

  • Поддержка и развитие корпоративной культуры. Кризис — не повод отменять все и вся; корпоративная культура — основа идентичности организации, та сила, которая позволит перенести трудности и развиваться дальше, поэтому ее необходимо беречь в первую очередь.

Кроме того, в фокусе внимания эйчаров обязательно должны находиться топ-менеджеры, поскольку кризис представляет для них огромную угрозу. Последствия плохой адаптации к затяжному форс-мажору могут быть очень серьезными:

  • снижение самооценки: привыкшим в период роста возглавлять успешные компании людям очень сложно смириться с мыслью, что — таки да, «магических» решений в бизнесе нет, и они не всесильны;
  • снижение качества управленческих решений: на стресс и рост требований управленцы реагируют усилением проявлений так называемого краткосрочного мышления (short-term thinking) — неспособности видеть перспективу и, как следствие, принимать стратегические решения;
  • ухудшение состояния здоровья: не привыкшие к неудачам сильные лидеры особенно подвержены разрушительному воздействию стрессов; неблагоприятный — «кризисный» эмоциональный фон, необходимость принимать тяжелые непопулярные решения, «давящая» ответственность за будущее коллектива, все это приводит к нервному перенапряжению, а в итоге — к заболеваниям (особенно в нашей стране, где нет культуры ответственности за свое здоровье);
  • демотивация: начальники тоже люди, поэтому резкое изменение баланса «приложенные усилия/ достигнутый успех» (неизбежное в условиях затянувшейся рецессии) выбивает их из привычного рабочего состояния; для многих из них работа превратилась в борьбу, длительную изматывающую гонку на выживание, в конце которой маячит, вполне возможно, неудача;
  • снижение креативности: стрессы и колоссальный груз ответственности не способствуют «полету мысли» и «раскрепощению фантазии», так нужных топ-менеджерам для построения нового видения, постановки новых стратегических целей, которые смогут увлечь сотрудников, а также поиска нестандартных — асимметричных ответов на вызовы времени.

От качества управления на капитанском мостике зависит успех всей команды, поэтому эйчар должен понимать, как сложно дается управленцам высшего звена эмоциональное и интеллектуальное лидерство, и помогать им 1) справляться с колоссальными перегрузками, 2) выстраивать новое видение — как организация будет развиваться после кризиса и 3) избегать неоправданных потерь в кризисные времена. (Нередко именно сотрудники HR-департамента имеют возможность видеть полную «картинку» того, что происходит в разных уголках компании, причем — «в лицах» и «в динамике».)

Для западных экспертов очевидны угрозы, которые рецессия несет для самой профессии эйчара: нет, она не исчезнет в обозримом будущем, но в ближайшие несколько лет подвергнется серьезным испытаниям.

На сегодня отдельные направления HRM в разной степени затронуты кризисом. (К примеру, роль специалистов по кадровому администрированию и разрешению конфликтов в ситуации «массовых оптимизаций» в последнее время устойчиво растет.) Наиболее пострадали следующие HR-процессы:

1. Рекрутмент

Внутренние рекрутеры первыми попали «под оптимизацию», поскольку «замораживание» (freeze) найма — типичное решение в самом начале рецессии. Но кроме очевидных преимуществ «ненасильственного» сокращения штатов, «тотальная заморозка» (полная остановка) рекрутинговых процедур может привести к негативным последствиям, вплоть до нарушения нормального хода некоторых операционных процессов.

Остановка найма не может привести (тем более немедленно) к резкому снижению расходов; ее задача скорее — сфокусировать внимание менеджеров на внутренних ресурсах. В тяжелые времена они стремятся «перетянуть на себя одеяло» — защитить ресурсы своего подразделения, тогда как HR-департамент должен оптимизировать ресурсы в масштабе всей компании. Поэтому рекрутеры должны постоянно сотрудничать с менеджерами всех уровней, помогать им в проведении интервью и обсуждении ожиданий потенциальных кандидатов.

Но изменения в отделах внутреннего рекрутинга связаны не только с сокращением количества вакансий (в абсолютных цифрах), там тоже осознают необходимость разработки антикризисных стратегий. Новые рекрутинговые стратегии нужно сфокусировать на следующих аспектах:

  • Использование новых (низкостоимостных) методов поиска и более точных методов оценки кандидатов. Это важно, поскольку с ростом безработицы количество соискателей растет лавинообразно, а значит затраты времени на отбор лучших увеличиваются. Особенно быстрыми темпами сегодня развивается e-recruitment и e-assessment, а также аутсорсинг этих функций.

Использование собственных сотрудников в качестве источника привлечения новых талантов не просто удешевляет для работодателя процесс рекрутинга, но и помогает повысить качество новых сотрудников: лучшие профессионалы, конечно же, не только могут абсолютно объективно оценить квалификацию и потенциал коллег, но и знают их «рейтинг» на рынке труда в своей отрасли.

Рекрутинговые агенства также переживают трудные времена, поэтому кризис — удачный момент выстроить с ними более качественные взаимоотношения. Речь идет не только о снижении стоимости услуг жестко конкурирующих между собой провайдеров, но и о пересмотре долгосрочных контрактов (в сторону большей гибкости), повышении требований к качеству предоставляемых кандидатов, уместности запросов на разработку новых услуг и т. д.

  • Изменение вакансий. Основная задача внутренних рекрутеров в новой экономике — приводить в организацию людей, обладающих новыми умениями и компетенциями. Это исключительно важно для того, чтобы усилить позиции компании на рынке. Кризис также — подходящий момент для перестройки и развития самого процесса подбора.

Чтобы точно определить потребность в новых умениях и компетенциях (креативность, уникальные способности, готовность к напряженной работе и т. д.), HR-департамент может опросить менеджеров всех уровней, а затем провести быстрый SWOT-анализ. Это поможет выяснить, что именно нужно компании для выживания и развития бизнеса, а значит — кого следует искать на рынке труда. Очень неплохо подключить к аналитической команде эйчаров самых инновативных работников компании и новичков — такой микс поможет снизить риск «проекции» старых привычных стереотипов в отношении «нужных людей».

https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1193

Разъяснения законодательства, регулирующего труд работников микропредприятий

В целях обеспечения единства практики применения судами законодательства, регулирующего труд работников, работающих у работодателей — физических лиц и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, Пленум Верховного Суда Российской Федерации, руководствуясь статьей 126 Конституции Российской Федерации, статьями 2 и 5 Федерального конституционного закона от 5 февраля 2014 года N 3-ФКЗ «О Верховном Суде Российской Федерации», постановляет дать следующие разъяснения:

Общие положения

1. Правовое регулирование трудовых и непосредственно связанных с ними отношений с участием работников, работающих у работодателей -физических лиц, являющихся индивидуальными предпринимателями, и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, осуществляется Трудовым кодексом Российской Федерации (далее — ТК РФ), иными федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами, а также коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, трудовыми договорами (статьи 5, 6, 8 — 10 ТК РФ).

Вместе с тем работодатели — субъекты малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, согласно статье 3092 ТК РФ вправе отказаться полностью или частично от принятия локальных нормативных актов, например правил внутреннего трудового распорядка, положения об оплате труда, положения о премировании, графика сменности, а также других актов, регулирующих вопросы, которые в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации должны регулироваться локальными нормативными актами. В таких случаях указанные вопросы регулируются трудовыми договорами, заключаемыми с работниками на основе типовой формы трудового договора, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 27 августа 2016 года N 858 «О типовой форме трудового договора, заключаемого между работником и работодателем — субъектом малого предпринимательства, который относится к микропредприятиям».

Трудовые и непосредственно связанные с ними отношения с участием работников, работающих у работодателей — физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, трудовыми договорами (статьи 5, 6, 8 — 10 ТК РФ).

Регулирование труда работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями и не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, влекущее снижение уровня гарантий, ограничение их прав, повышение их дисциплинарной и (или) материальной ответственности, осуществляется исключительно Трудовым кодексом Российской Федерации (в частности, главой 48 ТК РФ «Особенности регулирования труда работников, работающих у работодателей — физических лиц» и главой 481 ТК РФ «Особенности регулирования труда лиц, работающих у работодателей -субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям») либо в случаях и порядке, им предусмотренных (статья 252 ТК РФ).

2. В соответствии с частью пятой статьи 20 ТК РФ работодателями, на которых распространяются положения главы 48 ТК РФ, являются:

индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, зарегистрированные в установленном порядке, нотариусы, занимающиеся частной практикой, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, иные лица, осуществляющие профессиональную деятельность, которая в соответствии с федеральными законами подлежит государственной регистрации и (или) лицензированию, например патентные поверенные и оценщики, занимающиеся частной практикой, вступившие в трудовые отношения с работниками в целях осуществления этой деятельности (далее — работодатели — индивидуальные предприниматели);

лица, вступающие в трудовые отношения с работниками в целях личного обслуживания и помощи по ведению домашнего хозяйства, то есть приготовления пищи, уборки жилых помещений, присмотра за детьми, ухода, наблюдения за состоянием здоровья и т.п. (далее — работодатели — физические лица, не являющиеся индивидуальными предпринимателями).

Если физические лица осуществляют предпринимательскую и профессиональную деятельность в нарушение требований федеральных законов без государственной регистрации и (или) лицензирования и вступили в трудовые отношения с работниками в целях осуществления этой деятельности, то такие физические лица несут обязанности, возложенные Трудовым кодексом Российской Федерации на работодателей — индивидуальных предпринимателей.

3. В качестве работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, могут выступать субъекты малого предпринимательства (хозяйственные общества, хозяйственные партнерства, производственные кооперативы, потребительские кооперативы, крестьянские (фермерские) хозяйства и индивидуальные предприниматели), соответствующие условиям, установленным Федеральным законом от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» и сведения о которых внесены в единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства по категории микропредприятий. Ведение названного реестра осуществляется Федеральной налоговой службой.

Так, в частности, производственные и потребительские кооперативы, крестьянские (фермерские) хозяйства, индивидуальные предприниматели относятся к микропредприятиям при выполнении следующих условий:

среднесписочная численность работников за предшествующий календарный год не должна превышать пятнадцати человек;

доход, полученный от осуществления предпринимательской деятельности за предшествующий календарный год, не должен превышать установленное Правительством Российской Федерации предельное значение (с 1 августа 2016 года постановлением Правительства Российской Федерации от 4 апреля 2016 года N 265 «О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» такое предельное значение для микропредприятий установлено в размере 120 млн руб.).

Если работодатель — субъект малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, перестал быть субъектом малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, и сведения об этом внесены в единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства, регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений у такого работодателя по истечении четырех месяцев с даты внесения изменений в данный реестр должно осуществляться в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, без учета особенностей, установленных главой 481 ТК РФ (часть вторая статьи 3091 ТК РФ).

Процессуальные вопросы

4. Трудовые споры по заявлениям работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями и не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, подлежат разрешению судами в порядке гражданского судопроизводства (статья 22 Гражданского процессуального кодекса Российской Федерации, далее — ГПК РФ). К таким спорам относятся, например, споры:

о признании трудовыми отношений, возникших на основании фактического допущения работника к работе в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен;

о признании трудовыми отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора;

о возложении на работодателя обязанности оформить трудовой договор;

о возложении на работодателя обязанности внести записи в трудовую книжку, в том числе в связи с прекращением деятельности индивидуальным предпринимателем;

о взыскании заработной платы, компенсации за неиспользованный отпуск и (или) иных сумм и процентов (денежной компенсации) за нарушение сроков выплаты этих денежных сумм;

о взыскании компенсации за приобретение специальной одежды;

о восстановлении на работе, об изменении даты и формулировки основания увольнения, об оплате за время вынужденного прогула;

о компенсации морального вреда в связи с нарушением трудовых прав работников;

о признании полученной при исполнении трудовых обязанностей работником травмы несчастным случаем на производстве, о возложении на работодателя обязанности оформить акт о несчастном случае на производстве по установленной форме (по форме Н-1) и о возмещении вреда, причиненного в связи с выполнением трудовых обязанностей;

об обязании работодателя уплатить страховые взносы в порядке и размерах, определяемых федеральными законами.

Если в отношении работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, возбуждено дело о банкротстве, трудовые споры между работниками и такими работодателями, в том числе споры о составе заработной платы, размере заработной платы и (или) об иных причитающихся работнику выплатах, исходя из части 3 статьи 22 ГПК РФ и с учетом абзаца второго пункта 11 статьи 16 Федерального закона от 26 октября 2002 года N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» подлежат разрешению судами общей юрисдикции в порядке гражданского судопроизводства.

5. При разрешении вопроса о родовой подсудности дел по трудовым спорам работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями, не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, судам следует руководствоваться общими правилами определения подсудности, установленными статьями 23 и 24 ГПК РФ.

Дела о выдаче судебного приказа по требованию о взыскании начисленных, но не выплаченных работнику заработной платы, сумм оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) иных начисленных сумм, а также по требованию о взыскании начисленной, но не выплаченной денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока выплаты этих сумм, если размер денежных сумм, подлежащих взысканию, не превышает пятьсот тысяч рублей, подсудны мировому судье (пункт 1 части 1 статьи 23, часть 1 статьи 121 и абзацы седьмой, девятый статьи 122 ГПК РФ).

Дела по иным требованиям, вытекающим из трудовых правоотношений с участием работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями, не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, подсудны районному суду.

6. Иски работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями, не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, могут быть предъявлены по выбору истца в суд по месту его жительства или по месту жительства, нахождения работодателя (статья 28 и часть 63 статьи 29 ГПК РФ). Иски, вытекающие из трудовых договоров, в которых указано место их исполнения, могут быть предъявлены также в суд по месту исполнения таких договоров (часть 9 статьи 29 ГПК РФ).

Правило об альтернативной подсудности исков применяется также к искам о признании трудовыми отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора.

7. Согласно подпункту 1 пункта 1 статьи 33336 Налогового кодекса Российской Федерации и статье 393 ТК РФ работники, работающие (работавшие) у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, при обращении в суд с требованиями, вытекающими из трудовых отношений, в том числе по поводу невыполнения либо ненадлежащего выполнения условий трудового договора, носящих гражданско-правовой характер, освобождаются от уплаты судебных расходов независимо от результатов рассмотрения судом их требований, в том числе в случае частичного или полного отказа в их удовлетворении.

8. Прокурор вправе на основании и в порядке, предусмотренном частью 1 статьи 45 ГПК РФ, обратиться в суд с заявлением в защиту нарушенных или оспариваемых прав, свобод и законных интересов работника, работающего у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, в сфере трудовых и иных непосредственно связанных с ними отношений.

Судам следует иметь в виду, что дела о восстановлении на работе работника, работавшего у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, и о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью работника, рассматриваются с участием прокурора (часть 3 статьи 45 ГПК РФ).

9. Уполномоченному по правам человека в Российской Федерации подпунктом 3 пункта 1 статьи 29 Федерального конституционного закона от 26 февраля 1997 года N 1-ФКЗ «Об Уполномоченном по правам человека в Российской Федерации» предоставлено право по результатам рассмотрения жалобы в том числе работника, работающего у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, обратиться в суд с ходатайством о проверке вступившего в законную силу судебного постановления.

10. В суд с заявлением в защиту трудовых прав, свобод и законных интересов работника, работающего у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) и у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, по вопросам индивидуальных трудовых споров по просьбе работника вправе также обратиться профессиональный союз, членом которого он является (часть 1 статьи 46 ГПК РФ, часть первая статьи 391 ТК РФ, пункт 1 статьи 11 и статья 23 Федерального закона от 12 января 1996 года N 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности»).

11. Учитывая, что статья 46 Конституции Российской Федерации гарантирует каждому право на судебную защиту и Трудовой кодекс Российской Федерации не содержит положений об обязательности досудебного порядка разрешения индивидуального трудового спора, работник, работающий у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, вправе обратиться за разрешением такого спора непосредственно в суд.

Судам следует иметь в виду, что предусмотренное статьей 308 ТК РФ правило о том, что индивидуальные трудовые споры, не урегулированные самостоятельно работником и работодателем — физическим лицом, не являющимся индивидуальным предпринимателем, рассматриваются в суде, не означает установление обязательного досудебного порядка урегулирования такого спора. В связи с этим судья не вправе возвратить исковое заявление работника, работающего (работавшего) у работодателя — физического лица, не являющегося индивидуальным предпринимателем, на основании пункта 1 части 1 статьи 135 ГПК РФ, а суд — оставить заявление без рассмотрения на основании абзаца второго статьи 222 ГПК РФ (в связи с несоблюдением досудебного порядка урегулирования спора).

12. При проведении подготовки дела к судебному разбирательству судам необходимо разъяснять работникам, работающим (работавшим) у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем и не являющегося индивидуальным предпринимателем) и у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, возможность получения бесплатной юридической помощи в случаях и в порядке, установленных Федеральным законом от 21 ноября 2011 года N 324-ФЗ «О бесплатной юридической помощи в Российской Федерации». Например, право на получение бесплатной юридической помощи имеют инвалиды I и II групп, являющиеся истцами по требованиям о возмещении вреда, причиненного увечьем или иным повреждением здоровья, связанным с трудовой деятельностью.

Сроки обращения в суд за разрешением индивидуального трудового спора

13. По общему правилу, работник, работающий у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, имеет право обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права (часть первая статьи 392 ТК РФ). К таким спорам, в частности, относятся споры о признании трудовыми отношений, связанных с использованием личного труда и возникших на основании гражданско-правового договора, о признании трудовыми отношений, возникших на основании фактического допущения работника к работе в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен. При разрешении этих споров и определении дня, с которым связывается начало срока, в течение которого работник вправе обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора, судам следует не только исходить из даты подписания указанного гражданско-правового договора или даты фактического допущения работника к работе, но и с учетом конкретных обстоятельств дела устанавливать момент, когда лицо узнало или должно было узнать о нарушении своих трудовых прав (например, работник обратился к работодателю за надлежащим оформлением трудовых отношений, в том числе об обязании работодателя уплатить страховые взносы, предоставить отпуск, выплатить заработную плату, составить акт по форме Н-1 в связи с производственной травмой и т.п., а ему в этом было отказано).

14. Судам также следует иметь в виду, что статьей 392 ТК РФ установлены и специальные сроки обращения в суд за разрешением индивидуальных трудовых споров, а именно по спорам об увольнении работник вправе обратиться в суд в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки (часть первая статьи 392 ТК РФ), по спорам о невыплате или неполной выплате заработной платы и других выплат, причитающихся работнику, — в течение одного года со дня установленного срока выплаты указанных сумм, в том числе в случае невыплаты или неполной выплаты заработной платы и других выплат, причитающихся работнику при увольнении (часть вторая статьи 392 ТК РФ).

15. По смыслу статей 45, 46 ГПК РФ в их системной взаимосвязи со статьей 392 ТК РФ при обращении в суд прокурора, профессионального союза с заявлением в защиту трудовых прав, свобод и законных интересов работников, работающих у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, начало течения срока обращения в суд за разрешением индивидуального трудового спора определяется исходя из того, когда о нарушении своего права узнало или должно было узнать лицо, в интересах которого подано такое заявление, если иное не установлено законом.

16. Судам необходимо учитывать, что при пропуске работником срока, установленного статьей 392 ТК РФ, о применении которого заявлено ответчиком, такой срок может быть восстановлен судом при наличии уважительных причин (часть четвертая статьи 392 ТК РФ). В качестве уважительных причин пропуска срока для обращения в суд могут расцениваться обстоятельства, объективно препятствовавшие работнику своевременно обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора, как то: болезнь работника, нахождение его в командировке, невозможность обращения в суд вследствие непреодолимой силы, необходимости осуществления ухода за тяжелобольными членами семьи и т.п.

К уважительным причинам пропуска срока на обращение в суд за разрешением индивидуального трудового спора может быть также отнесено и обращение работника с нарушением правил подсудности в другой суд, если первоначальное заявление по названному спору было подано этим работником в установленный статьей 392 ТК РФ срок.

Обратить внимание судов на необходимость тщательного исследования всех обстоятельств, послуживших причиной пропуска работником установленного срока обращения в суд за разрешением индивидуального трудового спора.

Оценивая, является ли то или иное обстоятельство достаточным для принятия решения о восстановлении пропущенного срока, суд не должен действовать произвольно, а обязан проверять и учитывать всю совокупность обстоятельств конкретного дела, не позволивших работнику своевременно обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора. Например, об уважительности причин пропуска срока на обращение в суд за разрешением индивидуального трудового спора может свидетельствовать своевременное обращение работника с письменным заявлением о нарушении его трудовых прав в органы прокуратуры и (или) в государственную инспекцию труда, которыми в отношении работодателя было принято соответствующее решение об устранении нарушений трудовых прав работника, вследствие чего у работника возникли правомерные ожидания, что его права будут восстановлены во внесудебном порядке.

Обстоятельства, касающиеся причин пропуска работником срока на обращение в суд за разрешением индивидуального трудового спора, и их оценка судом должны быть отражены в решении (часть 4 статьи 198 ГПК РФ).

Основания возникновения трудовых отношений и порядок их оформления

17. В целях надлежащей защиты прав и законных интересов работника при разрешении споров по заявлениям работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями и не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, судам следует устанавливать наличие либо отсутствие трудовых отношений между ними.

При этом суды должны не только исходить из наличия (или отсутствия) тех или иных формализованных актов (гражданско-правовых договоров, штатного расписания и т.п.), но и устанавливать, имелись ли в действительности признаки трудовых отношений и трудового договора, указанные в статьях 15 и 56 ТК РФ, был ли фактически осуществлен допуск работника к выполнению трудовой функции.

К характерным признакам трудовых отношений в соответствии со статьями 15 и 56 ТК РФ относятся: достижение сторонами соглашения о личном выполнении работником определенной, заранее обусловленной трудовой функции в интересах, под контролем и управлением работодателя; подчинение работника действующим у работодателя правилам внутреннего трудового распорядка, графику работы (сменности); обеспечение работодателем условий труда; выполнение работником трудовой функции за плату.

О наличии трудовых отношений может свидетельствовать устойчивый и стабильный характер этих отношений, подчиненность и зависимость труда, выполнение работником работы только по определенной специальности, квалификации или должности, наличие дополнительных гарантий работнику, установленных законами, иными нормативными правовыми актами, регулирующими трудовые отношения.

К признакам существования трудового правоотношения также относятся, в частности, выполнение работником работы в соответствии с указаниями работодателя; интегрированность работника в организационную структуру работодателя; признание работодателем таких прав работника, как еженедельные выходные дни и ежегодный отпуск; оплата работодателем расходов, связанных с поездками работника в целях выполнения работы; осуществление периодических выплат работнику, которые являются для него единственным и (или) основным источником доходов; предоставление инструментов, материалов и механизмов работодателем (Рекомендация N 198 о трудовом правоотношении, принятая Генеральной конференцией Международной организации труда 15 июня 2006 года).

18. При разрешении вопроса, имелись ли между сторонами трудовые отношения, суд в силу статей 55, 59 и 60 ГПК РФ вправе принимать любые средства доказывания, предусмотренные процессуальным законодательством.

К таким доказательствам, в частности, могут быть отнесены письменные доказательства (например, оформленный пропуск на территорию работодателя; журнал регистрации прихода-ухода работников на работу; документы кадровой деятельности работодателя: графики работы (сменности), графики отпусков, документы о направлении работника в командировку, о возложении на работника обязанностей по обеспечению пожарной безопасности, договор о полной материальной ответственности работника; расчетные листы о начислении заработной платы, ведомости выдачи денежных средств, сведения о перечислении денежных средств на банковскую карту работника; документы хозяйственной деятельности работодателя: заполняемые или подписываемые работником товарные накладные, счета-фактуры, копии кассовых книг о полученной выручке, путевые листы, заявки на перевозку груза, акты о выполненных работах, журнал посетителей, переписка сторон спора, в том числе по электронной почте; документы по охране труда, как то: журнал регистрации и проведения инструктажа на рабочем месте, удостоверения о проверке знаний требований охраны труда, направление работника на медицинский осмотр, акт медицинского осмотра работника, карта специальной оценки условий труда), свидетельские показания, аудио- и видеозаписи и другие.

19. По общему правилу, трудовые отношения работников, работающих у работодателей — физических лиц, являющихся индивидуальными предпринимателями и не являющихся индивидуальными предпринимателями, и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, возникают на основании трудового договора. Трудовой договор заключается в письменной форме и составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами (часть первая статьи 67 и часть третья статьи 303 ТК РФ).

В соответствии с частью четвертой статьи 303 ТК РФ работодатель — физическое лицо, не являющийся индивидуальным предпринимателем, также обязан в уведомительном порядке зарегистрировать трудовой договор с работником в органе местного самоуправления по месту своего жительства (в соответствии с регистрацией).

Вместе с тем отсутствие регистрации трудового договора в органе местного самоуправления не является основанием для признания его незаключенным и не освобождает такого работодателя от исполнения обязанностей по предоставлению работнику работы по обусловленной трудовой функции, выплате ему заработной платы и исполнения других обязанностей, возложенных на работодателя трудовым законодательством, иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, и данным трудовым договором.

20. Судам необходимо учитывать, что обязанность по надлежащему оформлению трудовых отношений с работником (заключение в письменной форме трудового договора) по смыслу части первой статьи 67 и части третьей статьи 303 ТК РФ возлагается на работодателя — физическое лицо, являющегося индивидуальным предпринимателем и не являющегося индивидуальным предпринимателем, и на работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям.

При этом отсутствие оформленного надлежащим образом, то есть в письменной форме, трудового договора не исключает возможности признания в судебном порядке сложившихся между сторонами отношений трудовыми, а трудового договора — заключенным при наличии в этих отношениях признаков трудового правоотношения, поскольку из содержания статей 11, 15, части третьей статьи 16 и статьи 56 ТК РФ во взаимосвязи с положениями части второй статьи 67 ТК РФ следует, что трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его уполномоченного на это представителя. Датой заключения трудового договора в таком случае будет являться дата фактического допущения работника к работе.

Неоформление работодателем или его уполномоченным представителем, фактически допустившими работника к работе, в письменной форме трудового договора в установленный статьей 67 ТК РФ срок, вопреки намерению работника оформить трудовой договор, может быть расценено судом как злоупотребление со стороны работодателя правом на заключение трудового договора (статья 22 ТК РФ).

21. При разрешении споров работников, с которыми не оформлен трудовой договор в письменной форме, судам исходя из положений статей 2, 67 ТК РФ необходимо иметь в виду, что, если такой работник приступил к работе и выполняет ее с ведома или по поручению работодателя или его представителя и в интересах работодателя, под его контролем и управлением, наличие трудового правоотношения презюмируется и трудовой договор считается заключенным. В связи с этим доказательства отсутствия трудовых отношений должен представить работодатель — физическое лицо (являющийся индивидуальным предпринимателем и не являющийся индивидуальным предпринимателем) и работодатель — субъект малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям.

22. Представителем работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем и не являющегося индивидуальным предпринимателем) и работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, признается лицо, осуществляющее от имени работодателя полномочия по привлечению работников к трудовой деятельности. Эти полномочия могут быть возложены на уполномоченного представителя работодателя не только в соответствии с законом, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации), локальными нормативными актами, заключенным с этим лицом трудовым договором, но и иным способом, выбранным работодателем.

При разрешении судами споров, связанных с применением статьи 671 ТК РФ, устанавливающей правовые последствия фактического допущения к работе не уполномоченным на это лицом, судам следует исходить из презумпции осведомленности работодателя о работающих у него лицах, их количестве и выполняемой ими трудовой функции.

По смыслу статей 2, 15, 16, 191, 20, 21, 22, 67, 671 ТК РФ все неясности и противоречия в положениях, определяющих ограничения полномочий представителя работодателя по допущению работников к трудовой деятельности, толкуются в пользу отсутствия таких ограничений.

23. При рассмотрении дел о взыскании заработной платы по требованиям работников, трудовые отношения с которыми не оформлены в установленном законом порядке, судам следует учитывать, что в случае отсутствия письменных доказательств, подтверждающих размер заработной платы, получаемой работниками, работающими у работодателя — физического лица (являющегося индивидуальным предпринимателем, не являющегося индивидуальным предпринимателем) или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, суд вправе определить ее размер исходя из обычного вознаграждения работника его квалификации в данной местности, а при невозможности установления размера такого вознаграждения — исходя из размера минимальной заработной платы в субъекте Российской Федерации (часть 3 статьи 37 Конституции Российской Федерации, статья 1331 ТК РФ, пункт 4 статьи 1086 Гражданского кодекса Российской Федерации).

24. Принимая во внимание, что статья 15 ТК РФ не допускает заключение гражданско-правовых договоров, фактически регулирующих трудовые отношения, суды вправе признать наличие трудовых отношений между сторонами, формально связанными гражданско-правовым договором, если в ходе судебного разбирательства будет установлено, что этим договором фактически регулируются трудовые отношения. В этих случаях трудовые отношения между работником и работодателем считаются возникшими со дня фактического допущения физического лица к исполнению предусмотренных гражданско-правовым договором обязанностей (часть четвертая статьи 191 ТК РФ).

Так, например, от договора возмездного оказания услуг трудовой договор отличается предметом договора, в соответствии с которым исполнителем (работником) выполняется не какая-то конкретная разовая работа, а определенные трудовые функции, входящие в обязанности физического лица — работника, при этом важен сам процесс исполнения им этой трудовой функции, а не оказанная услуга. Также по договору возмездного оказания услуг исполнитель сохраняет положение самостоятельного хозяйствующего субъекта, в то время как по трудовому договору работник принимает на себя обязанность выполнять работу по определенной трудовой функции (специальности, квалификации, должности), включается в состав персонала работодателя, подчиняется установленному режиму труда и работает под контролем и руководством работодателя; исполнитель по договору возмездного оказания услуг работает на свой риск, а лицо, работающее по трудовому договору, не несет риска, связанного с осуществлением своего труда.

Если между сторонами заключен гражданско-правовой договор, однако в ходе судебного разбирательства будет установлено, что этим договором фактически регулируются трудовые отношения между работником и работодателем, к таким отношениям в силу части четвертой статьи 11 ТК РФ должны применяться положения трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права.

При этом неустранимые сомнения при рассмотрении судом споров о признании отношений, возникших на основании гражданско-правового договора, трудовыми отношениями толкуются в пользу наличия трудовых отношений (часть третья статьи 191 ТК РФ).

Особенности регулирования трудовых отношений работников, работающих у работодателей — физических лиц и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям

25. Решая вопрос об обоснованности заключения срочного трудового договора с работником, работающим у работодателя — физического лица, являющегося индивидуальным предпринимателем, или у работодателя — субъекта малого предпринимательства, который отнесен к микропредприятиям, необходимо иметь в виду, что такой договор может заключаться только в случаях, когда трудовые отношения с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения не могут быть установлены на неопределенный срок, а также в иных случаях, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации или иными федеральными законами (часть вторая статьи 58, статья 59 ТК РФ).

Вместе с тем Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает в статье 59 перечень конкретных случаев, когда допускается заключение срочного трудового договора в силу характера предстоящей работы или условий ее выполнения, а также без учета указанных обстоятельств при наличии соответствующего соглашения работника и работодателя.

К таким случаям, в частности, относится заключение срочного трудового договора с работником, поступающим на работу к работодателю — физическому лицу, являющемуся индивидуальным предпринимателем, или к работодателю — субъекту малого предпринимательства, численность работников которых не превышает 35 человек, а в сфере розничной торговли и бытового обслуживания — 20 человек (абзац второй части второй статьи 59 ТК РФ); заключение срочного трудового договора со стажером адвоката (статья 28 Федерального закона от 31 мая 2002 года N 63-ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в Российской Федерации»).

26. Работник и работодатель — физическое лицо, не являющийся индивидуальным предпринимателем, вправе в любом случае по соглашению сторон заключить срочный трудовой договор (статья 304 ТК РФ).

27. По смыслу взаимосвязанных положений части первой статьи 74 и статьи 306 ТК РФ работодатель — физическое лицо, являющийся индивидуальным предпринимателем, имеет право изменять в одностороннем порядке определенные сторонами условия трудового договора, как то: систему и размеры оплаты труда, льготы, режим работы, за исключением изменения трудовой функции работника, — только при наличии причин, связанных с изменением организационных и технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины).

Однако для изменения в одностороннем порядке установленных сторонами условий трудового договора работодателем — физическим лицом, не являющимся индивидуальным предпринимателем, не требуется обоснования причинами, связанными с изменением организационных и технологических условий труда.

28. Судам при рассмотрении споров работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями и не являющихся индивидуальными предпринимателями), о взыскании выходного пособия и других компенсационных выплат, в том числе среднего месячного заработка на период трудоустройства, в связи с прекращением трудовых отношений следует учитывать, что по смыслу статьи 307 ТК РФ работодатель — физическое лицо (являющийся индивидуальным предпринимателем и не являющийся индивидуальным предпринимателем) обязан выплатить увольняемому работнику выходное пособие и иные компенсационные выплаты, предусмотренные трудовым договором.

29. Исходя из положений части первой статьи 307 ТК РФ в трудовом договоре с работником, работающим у работодателя — физического лица, являющегося индивидуальным предпринимателем и не являющегося индивидуальным предпринимателем, помимо оснований, установленных Трудовым кодексом Российской Федерации, могут быть предусмотрены дополнительные основания его прекращения.

При решении вопроса о правомерности включения в трудовой договор дополнительных оснований его прекращения, не предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, суду необходимо иметь в виду, что данные основания не должны носить дискриминационного характера (статья 3 ТК РФ).

Если при рассмотрении спора об увольнении работника судом будет установлено, что причина его увольнения основывается на дискриминационных мотивах (например, в качестве основания прекращения трудового договора указано «вступление в профсоюз», «наступление беременности», «достижение пенсионного возраста»), увольнение по данному основанию должно быть признано незаконным (статья 2 ТК РФ).

30. При применении положений пункта 1 части первой статьи 81 ТК РФ о расторжении трудового договора с работником в случае прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем судам следует иметь в виду, что расторжение трудового договора с работником по указанному основанию может иметь место в случае фактического прекращения таким работодателем своей деятельности. В связи с этим при рассмотрении споров, связанных с увольнением работников, работавших у работодателей — физических лиц, являющихся индивидуальными предпринимателями, судам следует выяснять, имело ли место в действительности фактическое прекращение деятельности индивидуальным предпринимателем и какие действия им были совершены в связи с прекращением этой деятельности. К таким действиям, в частности, могут относиться: прекращение производственной деятельности, отказ в продлении лицензии на определенные виды деятельности. При этом доказательства фактического прекращения предпринимательской деятельности должны быть представлены работодателем — индивидуальным предпринимателем.

31. Судам при рассмотрении споров по искам работников, работающих у работодателей — физических лиц (являющихся индивидуальными предпринимателями и не являющихся индивидуальными предпринимателями) и у работодателей — субъектов малого предпринимательства, которые отнесены к микропредприятиям, следует реагировать на нарушения трудовых прав работников, а также другие нарушения закона путем вынесения частных определений в адрес соответствующих организаций и должностных лиц для принятия ими необходимых мер (часть 1 статьи 226 ГПК РФ).

Председатель Верховного Суда Российской Федерации В. Лебедев

Секретарь Пленума,судья Верховного Суда Российской Федерации В. Момотов

Разъяснения законодательства, регулирующего труд работников микропредприятий

Молодильное яблоко: зачем руководителю быть ближе к молодым сотрудникам

Направьте свой интеллект на адаптацию к меняющейся среде, а не на борьбу с наступающей реальностью

Большинство сегодняшних российских СЕО родились ранее 1980 года, а значит, они принадлежат к поколению Х. Многие из них впервые увидели компьютер только на работе: он никогда не был частью их досуга, не являлся инструментом формирования круга общения. Среди СЕО этого поколения встречаются люди с поистине удивительными историями успеха, но даже они сегодня сталкиваются со значительными испытаниями. Будем надеяться, что они осознают экзистенциальную угрозу и сумеют направить свой интеллект на адаптацию к меняющейся среде, а не на борьбу с наступающей реальностью. Вот несколько способов, с помощью которых топ-менеджеры поколения Х могут обновить стиль управления и сделать свой подход к организации работы более похожим на стиль миллениалов — поколение людей, чья юность пришлась на начало тысячелетия.

Будьте более общительным и доступным для подчиненных

Пора выбираться из комфортного офиса и отправиться «в поля»: отказаться от того уровня комфорта в работе, который управленцы поколения Х считают «честно заработанным». Клиенты и сотрудники нового поколения требуют, чтобы руководитель был доступен и всегда находился с ними в контакте. Они хотят видеть, каков их начальник в деле, им нужен руководитель, готовый съесть с ними пуд соли. Почему? Потому что рынок труда определяют миллениалы, которые нуждаются в социальном единении. Открытость и доступность ― важнейшие аспекты их жизни. Они не только хотят делиться своими впечатлениями, но и смотреть на впечатления друзей, родственников и руководителей, ведь это помогает лучше понимать друг друга.

В Google, например, существует еженедельный формат всеобщих собраний, во время которых управленцы в течение двух часов беседуют с сотрудниками, разъясняя корпоративные или личные вопросы. Аналогичный подход практикуется и в Facebook. Я не думаю, что для российских руководителей такой формат был бы слишком уж сложной задачей. Тем более любому сотруднику хотелось бы лучше узнать своего начальника, изучить его контент в социальных сетях и иметь возможность общаться с ним напрямую вне зависимости от должности.

Не игнорируйте диджитал, используйте его

Действительно, Х-поколение не родилось со смартфоном в руках, и их первые ноутбуки были тяжелее кирпича, но в адаптации и обучаемости этому поколению нет равных. А это значит, что руководителям Х не составит труда адаптироваться к диджитал-трансформации, которая происходит сейчас по всему миру и полностью меняет бизнесы различных компаний, принося огромную прибыль. Не игнорируйте пользу диджитала тем более, что отрицать ее с каждым годом становится все сложнее. К примеру, в ближайшем будущем планируется ввести более широкое использование чат-ботов и автоответчиков, которые будут самостоятельно принимать заказы в ресторанах, назначать собеседования и составлять график личных встреч. Большинство руководителей не вполне понимают реальную пользу от более простых технологических решений, таких как, например, облачные технологии.

Взгляните на свой бизнес по-новому, подумайте, каким образом вы могли бы внедрить в него диджитал. К примеру, до прихода на мою текущую должность компания, в которой я сейчас работаю, была полностью офлайновой. Именно диджитал помог поднять продажи на новый уровень. Сегодня больше половины продаж приходится на онлайн.

Станьте Agile

Быть подвижным ― одно из концептуальных правил миллениалов, которое они применяют как в бизнесе, так и в повседневной жизни. Agile-менеджмент ― не только инструмент для «быстрого принятия решений», как многим могло бы показаться, но и концептуально иной метод организации небольших команд, ориентированных на работу с теми или иными проблемами, проектами или клиентоориентированными продуктами, работающих параллельно с традиционными бизнес-механизмами.

Если полностью перестроить работу команды не получается, то попробуйте начать с себя. Постарайтесь самому стать Agile, протестируйте этот подход на себе. Поверьте, это даст свои результаты. Изучение этого стиля управления, его «обкатка» на нескольких проектах или себе может помочь CEO сформулировать новые интересные мысли, освежить взгляд на существующие задачи, посмотреть на свой бизнес по-новому.

Будьте в молодежной среде

Даже сегодня я встречаю много руководителей, упорно нанимающих только сотрудников-воинов, таких, как и они сами. Окружать себя близкими по духу людьми приятно, но игнорировать преимущества подхода к работе миллениалов нельзя. Профессиональные различия, помноженные на поколенческие, формируют недопонимание, требующее от руководителя погружения в диджитал-мышление не только клиентов, но и подчиненных. Именно это является самым большим испытанием для управленцев поколения Х, потому что такой подход требует от них «забыть все, что сделало их успешными за последние 20 лет и вернуться в школу, чтобы научиться работать с этими новыми существами» ― цитируя моего друга и руководителя компании с прибылью в миллиарды долларов в России. Это непростая задача для успешного руководителя поколения X, который чувствует себя по-настоящему всемогущим на российской бизнес-сцене в среде таких же.

http://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/367063-molodilnoe-yabloko-zachem-rukovoditelyu-byt-blizhe-k-molodym-sotrudnikam

Составляем график учета рабочего времени

Рабочий график — это распорядок, который должен соблюдаться в каждой организации. Продолжительность рабочей недели и(или) смены, в соответствии со ст. 100 ТК РФ, устанавливается колдоговором, трудовым договором, правилами внутреннего трудового распорядка. При этом ст. 101–105 ТК РФ предусмотрены различные режимы труда, для учета оплаты рабочего времени которых составляют график рабочего времени (или табель). В статье рассмотрены варианты оплаты труда с различными режимами труда, приведен образец графика выхода на работу сотрудников. Скачать пустой бланк — образец графика работы на месяц можно в конце статьи.

В соответствии со ст. 91 ТК РФ, нормальная продолжительность рабочего времени не должна быть более 40 часов в неделю. Учет рабочего времени, отработанного каждым сотрудником, должен организовать работодатель. Обычно для такого учета пользуются унифицированными формами Т-12 или Т-13. Скачать образец графика рабочего времени на месяц по унифицированным формам можно в конце статьи.

В каких случаях оформляется график

Если в организации для всех сотрудников принят единый режим рабочего времени (40-часовая рабочая неделя (пятидневка) с двумя общими выходными), такой документ оформлять не нужно.

Необходимость в графике возникает в случаях: ненормированного рабочего времени (ст. 101 ТК РФ);

  • работы в режиме гибкого рабочего времени (ст. 102 ТК РФ);
  • сменного режима работы (ст. 103 ТК РФ);
  • суммированного учета рабочего времени (ст. 104 ТК РФ);
  • разделения рабочего дня на части (ст. 105 ТК РФ).

График производства работ в этих случаях составляется с целью контроля за соблюдением нормальной продолжительности рабочего времени в целом за учетный период (месяц, квартал и другие, но не более одного года). На основании данных графика по каждому сотруднику за определенный учетный период происходит начисление заработной платы, в том числе с учетом времени переработки или недоработки.

ВАЖНО! Продолжительность учетного периода должна устанавливаться каждой организацией. При этом следует учитывать, что в качестве месяца целесообразно устанавливать учетный период, если работник ежемесячно отрабатывает количество часов, соответствующее нормальной продолжительности рабочего времени, либо больше часов, чем это предусмотрено нормой (т. е. в графике изначально заложены сверхурочные часы). Это позволит ежемесячно определять количество сверхурочных часов и производить соответствующую доплату. Если же по графику работника видно, что в некоторых месяцах он отрабатывает больше часов, а в некоторых меньше, чем следует по норме, будет справедливым, чтобы переработка в одном месяце компенсировалась недоработкой в другом. В данном случае продолжительность учетного периода целесообразно установить более одного месяца. Количество же месяцев в учетном периоде следует установить так, чтобы сумма рабочих часов по графику совпала с нормой рабочего времени. Определение количества сверхурочных часов в этом случае будет производиться не помесячно, а один раз за весь учетный период в целом.

Какие бывают графики работы

Рассмотрим график не как документ, а как режим распределения рабочего времени. Помимо восьмичасового рабочего дня (40-часовой недели), существуют график работы 4 через 4 и график работы 2 через 2. Какие бывают распорядки рабочего времени, мы перечислили выше. Рассмотрим подробнее, что значит гибкий график работы, ненормированный рабочий день, сменный рабочий режим, суммированный учет рабочего времени и раздробленный рабочий день. Гибкий рабочий режим предполагает самостоятельное регулирование сотрудниками начала и окончания длительности смены. При этом важно отработать конкретное количество часов, установленное для определенного учетного периода. Ненормированное рабочее время предусматривает периодическое привлечение к трудовым обязанностям за пределами рабочего дня. Перечень должностей с таким рабочим временем должен быть закреплен коллективным договором или внутренними правилами организации. Сменный график предусматривает работу в две, три или четыре смены в течение суток. Он нужен, когда продолжительность рабочего цикла превышает норму для одного человека. В этом случае сотрудники сменяют друг друга. Суммированный учет рабочего времени позволяет засчитывать более продолжительные сроки работы. Суть в том, что средняя продолжительность труда в течение дня должна равняться норме за период. Таким периодом может быть неделя, месяц, квартал, год. Например, такой график производства работ в строительстве. Допустим, в неделю нужно отработать 40 часов, смена же может длиться и по 12 часов, и сутки. Разделение трудового дня на части допускается в соответствии с нормативным локальным актом организации и с учетом мнения профсоюза. День делится на части перерывом, который не оплачивается.Такой график может использоваться в торговле либо в компаниях, занимающихся транспортными перевозками, либо в госучреждениях.

График рабочего времени на 2018 год (табель) и как его заполнить

Существуют две унифицированные формы графика: Т-12 и Т-13. Разница в них заключается в том, что график Т-12 можно заполнить только вручную или в текстовом редакторе, и в нем есть специальный раздел для расчета зарплаты. Табель Т-13 может заполняться с помощью специализированных компьютерных программ и систем контроля доступа, которые используются в целях учета посещений сотрудниками фирмы своей работы. В этой форме отсутствует блок для расчета зарплаты, она подлежит расчету в иных регистрах. Табель учета рабочего времени является первичным документом, на основании которого начисляется заработная плата сотрудникам, выплаты с нее и принятые в организации доплаты. Так как перечисленные выплаты уменьшают налог на прибыль организаций или налогооблагаемый доход при УСНО, данный документ следует закрепить в качестве первичного в учетной политике организации. Пользоваться унифицированной формой при этом с 01.01.2013 необязательно. Важно закрепить свой вариант формы в учетной политике и проследить, чтобы в нем содержались все необходимые реквизиты, обязательное наличие которых для первичных документов установлена законом 402-ФЗ.

Табель составляется в одном экземпляре лицом, уполномоченным следить за контролем рабочего времени в целом по организации или в отдельном структурном подразделении. Перечень лиц, подписывающих его, устанавливается внутренним распорядительным актом организации. В конце каждого месяца заполненный табель передается в бухгалтерию. Рассмотрим порядок заполнения табеля на примере формы Т-13. В шапке графика обязательно заполняется наименование организации и структурное подразделение (при контроле рабочего времени в структурных подразделениях). Порядковый номер присваивается в соответствии с принятой нумерацией в организации. Дата составления и отчетный период заполняются обязательно, как реквизиты первичного документа. Образец графика работы скачать в excel вы можете в конце статьи. А сейчас рассмотрим, как рассчитать график работы и правильно его составить.

Пошаговая инструкция оформления

Шаг 1. Оформляем шапку Приведем образец заполнения графика работы сотрудников на месяц, на примере — февраль 2018 года.

Далее перейдем к заполнению граф (всего шаблон графика содержит 13 граф), как покажет образец графика выполнения работ.

Шаг 2. Заполняем графы 1–3 Графа 1, порядковый номер, заполняется по количеству сотрудников в табеле. Графы 2–3 содержат идентификационные сведения по каждому работнику: Ф.И.О. сотрудника, его должность и табельный номер.

Шаг 3. Заполняем графы 4–6 Графа 4 содержит отметки о явках и неявках на работу по каждому числу в соответствующем месяце. В приведенном примере табеля за февраль 2018 года 28 дней, поэтому и ячеек для заполнения данных 28. Для этой информации в графике четыре строки (по две на каждую половину месяца). В верхней строке каждой половины месяца отражаются буквенные обозначения причин явок и неявок (буквенное соответствие причин представлены на титульном листе формы № Т-12) — это коды явок-неявок к графику рабочего времени. Отметки, объясняющие причины неявок на работу, о работе в режиме неполного или за пределами нормальной продолжительности рабочего времени и др., делаются на основании документов: листок нетрудоспособности, справка о выполнении государственных или общественных обязанностей, письменное предупреждение о простое, письменное согласие работника на сверхурочную работу в случаях, установленных законодательством, др. Под буквенным обозначением проставляется числовой показатель, соответствующий количеству фактически отработанных часов и минут каждым работником. Графы 5 и 6 содержат суммарный показатель отработанного времени по каждому сотруднику за каждую половину месяца в часах, минутах и днях (графа 5) и за весь месяц (графа 6) в часах, минутах и днях.

Шаг 4. Заполняем графы 7–9 Графы 7–9 в форме Т-13 заполняются при автоматизированной системе учета с учетом следующих особенностей: если для всех работников организации начисление зарплаты происходит только по одному виду оплаты труда и с использованием одного корреспондирующего счета, то показатели «код вида оплаты» и «корреспондирующий счет» можно ставить над гр. 7, 8 и заполнять только графу 9 — на суммовой показатель отработанных дней и часов (в скобках) по каждому сотруднику; если же начисления производятся по нескольким видам оплаты (от 2 и более) и с использованием нескольких счетов бухгалтерского учета, то гр. 7 и 8 заполняются соответствующими данными, в гр. 9 отражается суммовой показатель отработанных дней и часов (в скобках) по каждому сотруднику; дополнительный блок с аналогичными графами предусмотрен на случай, если количество видов оплаты труда превысит 4.

Шаг 5. Заполняем графы 10–13 В них приводится информация о неявках за учетный период по соответствующим кодам в днях и часах (указывается в скобках). Два блока граф также предусмотрены на случай, если количество причин неявок превысит 4.

Следует помнить, что в график не включаются лица, работающие по гражданско-правовым договорам. Табель можно вести одним из двух способов, который организация фиксирует в учетной политике: сплошным способом, то есть регистрировать все явки и неявки на работу; способом учета отклонений, то есть регистрировать только отклонения (неявка на работу, опоздание, сверхурочные часы и т. д.). По окончании месяца табель подписывается ответственными лицами, перечень которых установлен в нормативном акте организации, и передается в бухгалтерию для начисления зарплаты и других выплат. Если в организации зарплата за первую половину месяца (аванс) начисляется за фактически отработанное время, табель может составляться отдельно за первую и вторую половины месяца. Скачать шаблон (excel) графика работы можно в конце статьи.

Сроки хранения и ответственность за отсутствие

Сроки хранения графика: как первичный документ, в соответствии с пп. 8 п. 1 ст. 23 НК РФ, — в течение 4 лет; как первичный документ в целях бухучета — в течение 5 лет (закон 402-ФЗ); как документы по кадрам и оплате труда — не менее 5 лет, а при тяжелых, вредных или опасных условиях труда — не менее 75 лет (Приказ от 25.08.2010 № 558).

Ответственность за отсутствие графика: в соответствии со ст. 120 НК РФ, отсутствие его, как первичного документа, может повлечь штраф в размере от 10 000 руб. до 40 000 руб. и отказ в признании в расходах при исчислении налога на прибыль затрат на оплату труда; в соответствии со ст. 5.27 КоАП РФ, за несоблюдение трудового законодательства для организаций установлен штраф в размере от 30 000 до 70 000 руб., а для руководителей и лиц без образования юрлица — от 1000 руб. до 20 000 руб.

СКАЧАТЬ График работы — образец (пустая форма)  t-13

СКАЧАТЬ  бесплатно в excel график учета рабочего времени на 2018 год obrazets-grafik-rabochego-vremeni

Источник: http://ppt.ru/forms/rabota/grafik-vremeni

Не падать духом! Сказка «Две лягушки»

Жили-были две лягушки. Были они подруги и жили в одной канаве. Только одна из них была храбрая, сильная, веселая, а другая –ни то ни се: трусиха была, лентяйка, соня. Но все-таки они жили вместе, эти лягушки.

И вот однажды ночью вышли они погулять. Идут себе по лесной дороге и вдруг видят: стоит дом. А около дома погреб. И пахнет из него очень вкусно: плесенью пахнет, сыростью, мхом, грибами. А это как раз то самое, что лягушки любят.

Вот забрались они поскорей в погреб, стали там играть и прыгать. Прыгали, прыгали и нечаянно свалились в горшок со сметаной.  И стали тонуть.

А тонуть им, конечно, не хочется. Тогда они стали барахтаться, стали плавать. Но у этого глиняного горшка были очень высокие скользкие стенки. И лягушкам оттуда никак не выбраться.

Та лягушка, что была лентяйкой, поплавала немного, побарахталась и думает: «Все равно мне отсюда не выбраться. Зачем же я буду напрасно барахтаться? Только мучиться зря. Уж лучше я сразу утону». Подумала она так, перестала барахтаться – и утонула.

А вторая лягушка – была не такая. Та думает: «Нет, братцы, утонуть я всегда успею. Это от меня не уйдет. А лучше я еще побарахтаюсь, еще поплаваю. Кто его знает, может быть, у меня что-нибудь и выйдет». Но только – нет, ничего не выходит. Как ни плавай – далеко не уплывешь. Горшок маленький, стенки скользкие – не вылезти лягушке из сметаны.

Но все-таки она не сдается, не унывает. «Ничего,– думает, – пока силы есть, буду барахтаться. Я ведь еще живая, значит, надо жить. А там – что будет!»  И вот из последних сил борется наша храбрая лягушка со своей лягушачьей смертью. Уж вот она и память стала терять. Уж вот захлебнулась. Уж вот ее ко дну тянет. А она и тут не сдается. Знай себе, лапками работает. Дрыгает лапками и думает: «Нет! Не сдамся! Шалишь, лягушачья смерть…»

И вдруг – что такое? Вдруг чувствует наша лягушка, что под ногами у нее уже не сметана, а что-то твердое, что-то такое крепкое, надежное, вроде земли. Удивилась лягушка, посмотрела и видит: никакой сметаны в горшке уже нет, а стоит она, лягушка, на комке масла.

«Что такое?– думает лягушка. – Откуда взялось здесь масло?» Удивилась она, а потом догадалась: ведь это она сама лапками своими из жидкой сметаны твердое масло сбила.  «Ну вот,– думает лягушка, – значит, я хорошо сделала, что сразу не утонула».

Подумала она так, выпрыгнула из горшка, отдохнула и поскакала к себе домой, в лес.

А вторая лягушка осталась в горшке.

И никогда уж она, голубушка, больше не видела белого света, и никогда не прыгала, и никогда не квакала.

Ну что ж! Если говорить правду, так сама ты, лягушка, и виновата.

Не падай духом! Не умирай раньше смерти!

Кадровые разведчики

Работа HR-менеджера вроде бы не предполагает охоты за чужими тайнами. Специалисты охотно делятся информацией о внедряемых технологиях, а обзоры зарплат всегда можно купить. Тем не менее, кадровики сегодня активно занялись конкурентной разведкой. Зачем?

Чем дышит конкурент

Бизнес-разведка уже давно перестала быть экзотикой — сейчас это одно из самых популярных средств получения сведений о конкурентах. Именно с ее помощью ищут информацию о деятельности компании и ее акционерах, выясняют данные о новых продуктах и услугах, узнают о системе ценообразования и т. д. Из всех стратегических подразделений компаний HR-департаменты раньше не слишком активно участвовали в этой работе. Многие менеджеры до сих пор считают, что информация о кадровых технологиях, в отличие, скажем, от маркетинговых данных, не приводит к быстрой экономической отдаче и поэтому не представляет оперативного интереса.

Кроме того, в большинстве случаев о многом можно узнать из открытых источников. HR-менеджеры охотно обсуждают свои подходы в прессе, создавая своей компании имидж продвинутого работодателя. Об управленческих новинках они пишут книги. И самое главное, охотно делятся информацией друг с другом на заседаниях кадровых клубов, профильных конференциях, а также на интернет-форумах.
Но ситуация постепенно меняется, и сегодня открытой информации HR-специалистам уже недостаточно. И многим из них приходится осваивать нетрадиционные методы работы. «В моем круге общения конкурентной разведкой занимаются практически все, — говорит начальник отдела найма и развития персонала буровой компании «Евразия» Юрий Горковенко. — Просто кто-то больше, кто-то меньше». «Интерес к конкурентной разведке растет, — подтверждает генеральный директор компании «АМТ консалтинг групп» Руслан Никифоров. — Это связано с тем, что технологии управления персоналом становятся важнейшим конкурентным преимуществом. Поэтому компании стараются их охранять друг от друга».

Из кадровых технологий, представляющих интерес для конкурентов, можно выстроить своеобразный рейтинг. В первую очередь компаниям нужна информация о компенсационных схемах и зарплатной политике конкурентов. Не менее важный объект для разведки — должностные обязанности сотрудников. «Многие компании опасаются, что уступают конкурентам в самой системе организации труда. Поэтому они пытаются узнать, какие функции выполняет каждый работник компании-конкурента, нормы их выработки и так далее», — поясняет консультант группы компаний СЭТ Ирина Таран. Кроме того, кадровиков интересует организационная структура компаний: система должностей, их подчиненность и организация внутренних коммуникаций. Меньшим интересом, по словам Таран, пользуются технологии адаптации в компании и аттестационные схемы. Наконец, традиционно кадровиков интересует информация о конкретных специалистах, которых можно переманить.

Хитрости удержания

Болевая точка каждой организации — лояльность сотрудников. Она напоминает пограничную полосу между компаниями: как только ее уровень снижается, в стан конкурента устремляется поток перебежчиков. Поэтому за мотивационными схемами конкурентов идет настоящая охота. Конечно, отраслевые обзоры зарплат и прочих компенсационных выплат всегда можно купить у компаний-провайдеров, организующих подобные исследования. Но в этих обзорах участвуют далеко не все фирмы, и информация обновляется не слишком оперативно. Так что свежие разведданные оказываются весьма полезными.

Например, компания «Московские окна» для решения своих кадровых задач нередко обращается к опыту конкурентов, причем без их ведома. Так, в свое время генеральный директор фирмы Роман Лукьянчиков решил разработать систему мотивации для сотрудников call-центров, и для этого понадобилось сравнить разные схемы, используемые на оконном рынке. Первой роль разведчика попробовала на себе директор по персоналу Маргарита Батурина. На собеседовании при приеме на работу в компании-конкуренте Батурина сказала, что не так давно переехала из Санкт-Петербурга, где работала в оконной компании. Трюк удался — московские компании не очень внимательно проверяют прошлое провинциалов. «Разведчица» поработала какое-то время, узнала о системе оплаты сотрудников, а потом уволилась.

Позже к конкурентам внедрили и других сотрудников, причем отбирали самых лояльных. Из полученных с их помощью данных компания создала собственную мотивационную программу. Сотрудникам call-центра стали платить определенную сумму за каждый принятый звонок, а также бонусы в зависимости от количества выездов замерщика и числа заказов. Сама схема и конкретные цифры были получены путем сравнения программ конкурентов — предпочтение отдавали данным, полученным из компаний с высокими показателями продаж.

Внедряя в штат конкурентов своих специалистов, «Московские окна» решили и проблему сезонной текучки монтажников. Зимой, когда число заказов сокращалось, они массово покидали компанию. Вновь набранные сотрудники проходили обучение, а потом все повторялось. Компания не знала, как выйти из этого порочного круга. «Благодаря своему исследованию мы узнали много нового о конкурентах, — рассказывает Роман Лукьянчиков. — Некоторые из них используют труд менее квалифицированных монтажников, которых нет необходимости удерживать, а кто-то и вовсе привлекает субподрядчиков». Но выяснилось и самое главное: в тех компаниях, где сезонная текучка была минимальна, сотрудникам предлагали специальный зимний компенсационный пакет — небольшой твердый оклад, а процент от сделок чуть меньше, чем летом. «Казалось бы, мелочь — $100–200, но лояльность от этого повышается на порядок», — утверждает Лукьянчиков. Когда миссия была исполнена, внедренные работники вернулись обратно. «Мы отправляли сотрудников к конкурентам на зиму, но скоро начинается сезон, и они сейчас нам самим понадобятся», — говорит Лукьянчиков.

Вовремя полученная информация помогает не только скорректировать свою зарплатную политику, но и удержаться от ненужных трат. Например, менеджеры риэлтерского направления группы компаний «Пересвет» в свое время не на шутку разволновались — их конкуренты начали давать газетные объявления, где предлагали соискателям твердую зарплату. Между тем, как говорит директор по персоналу компании Валерий Чемеков, «в риэлтерский бизнес зачастую приходят отчаявшиеся люди, которые не смогли выиграть борьбу за постоянную зарплату в других местах и вынуждены трудиться только лишь за проценты от сделки». Неожиданное предложение конкурентов могло зародить брожение среди сотрудников «Пересвета», но вводить оклады, не уточнив информацию, компания не стала. Чемеков отправил несколько своих сотрудников на собеседование к конкурентам. И только так он выяснил, что размер предлагаемого ими оклада слишком мал, чтобы принимать его во внимание. Газетные объявления были лишь маркетинговой уловкой. Руководители «Пересвета» успокоились и решили не вводить окладную систему.

Система работы

Особенности работы сотрудников привлекают конкурентов не меньше, чем мотивационные схемы. Режим труда и отдыха, плановая нагрузка, стандарты обслуживания — все это кадровики исследуют сегодня очень внимательно. Правда, не каждую идею конкурентов можно применить у себя, но само наличие такой информации позволяет лучше понимать действия конкурента. Так, вице-президент по персоналу компании «Евросеть» Александр Сивогривов признался, что на собеседованиях они обычно расспрашивают бывших сотрудников «Связного» и других компаний о принятых у них стандартах работы.

Многие компании вполне успешно используют наработки конкурентов. Например, однажды Роман Лукьянчиков из «Московских окон» решил, что если у продавцов появятся готовые шаблоны для общения с покупателями, результативность продаж возрастет. Однако у него не было четкого представления, какая система обучения продажам будет эффективнее. Тогда компания провела исследование эффективности продаж конкурентов и попыталась выяснить, как они работают, что говорят клиентам и т. п. На этот раз устраиваться на работу к конкурентам не пришлось — сотрудники «Московских окон» звонили и посещали их офисы продаж под видом покупателей, записывая диалоги на диктофон. И, кстати, в ряде случаев на самом деле совершали покупки — компания заказала у конкурентов окна для лучших своих сотрудников в качестве материального поощрения. Изучив более тридцати диктофонных записей, компания нашла в них общие элементы: в частности, как сотрудники отвечают на возражения клиентов. И уже на основе этих схем разработала свою собственную систему общения с клиентами или, как говорят в компании, карту продаж.

В последнее время HR-менеджеры, занимающиеся разведкой, активно ищут информацию для сравнения своих бизнес-показателей с показателями конкурентов. Их цель — оптимизировать свои расходы на персонал. Например, одна компания, стремившаяся занять ведущие позиции на рынке, попросила консультантов выяснить, какую сумму имеет смысл вкладывать в обучение персонала. Обратились к «АМТ консалтинг групп». «Кадровики часто сами не знают, что некоторая информация является стратегически важной, и охотно ею делятся», — говорит Руслан Никифоров. Консультанты компании позвонили знакомым менеджерам по персоналу и узнали, каков у них бюджет на обучение. Затем они сравнили эти данные с тем, как растет оборот компании, получили соответствующие коэффициенты. И на их основе дали рекомендации своему клиенту, как сформировать оптимальный бюджет на обучение персонала и сократить отставание от лидеров.

Скорректировать расходы на персонал помогает информация о производительности труда сотрудников конкурента — какой объем работы они выполняют и каких результатов добиваются. Но получить эти данные сложнее всего. Так, генеральный директор консалтинговой компании HR Partners Галина Мельникова рассказала СФ, что к ней обратилась одна фирма и попросила узнать показатели эффективности работы персонала у своего конкурента — сколько административных сотрудников работают в штате и какой объем документов они обрабатывают за единицу времени. Руководитель компании, узнав о подобном интересе со стороны конкурента, согласился предоставить нужную информацию, но лишь в обмен на данные заказчика. «Заказчик отказался, и мы с ним не стали дальше работать», — говорит Галина Мельникова.

Структура и персонал

Данные об особенностях организационной структуры конкурента и функциональных разграничениях относятся скорее к разряду стратегических, из них невозможно извлечь моментальную пользу. Но они могут понадобиться как во время глобальной перестройки бизнеса, так и для переманивания сотрудников конкурента.

«На одном из прошлых мест работы нам было необходимо получить сведения об оргструктуре крупной компании-конкурента. Поскольку информация была достаточно объемной, получить полную картину в процессе даже множественных интервью с кандидатами, приглашаемыми из этой компании, было сложно», — рассказывает Юрий Горковенко. Тогда в поле зрения фирмы попал секретарь конкурента — с ним провели «процесс вербовки», и уже через несколько дней организация получила полный справочник конкурента с указанием всех отделов, должностей, их подчиненности, а также имен, фамилий и телефонов сотрудников. «Эта информация позволила нам провести сравнение нашей компании и компании-конкурента с точки зрения организационной структуры и сделать необходимые выводы. В частности, были изменены функции некоторых подразделений и их подчиненность друг другу, — говорит Горковенко. — А сам справочник стал хорошим подспорьем в работе наших рекрутеров».

Для хедхантеров конкурентная разведка давно является привычной практикой, но сбор информации о менеджерах конкурента помогает HR-специалисту не только переманивать конкретных людей, но и решать другую важную задачу — точнее формулировать свои требования к кандидатам.

Например, организации, где раньше работал Валерий Чемеков, понадобился руководитель, от которого требовалось резко повысить эффективность работы подразделения. Компания четко представляла, каких результатов он должен добиться, но не знала, каковы должны быть психологические характеристики этого человека и стиль его управления. Чемеков определил для себя круг руководителей отделов других компаний, способных похвастаться аналогичными достижениями, и начал свое исследование. Он звонил HR-менеджерам и предлагал им якобы своего знакомого в отдел, возглавляемый интересующим его менеджером. И кадровики в беседе невольно выдавали характеристики этого руководителя — как он принимает решения, является ли сторонником жесткой дисциплины и т. д. Иногда в сборе информации помогали разговоры на отвлеченные темы с подчиненными и знакомыми кандидатов. Благодаря этому Чемеков понял, каким должен быть идеальный кандидат. И такой человек в конце концов нашелся, причем на открытом рынке.

Похоже, что умение заниматься конкурентной разведкой становится одной из важных компетенций HR-менеджеров. И судя по всему, стратегические решения компаний будут все больше зависеть не только от знаний и опыта кадровиков, но и от их способности добывать нужную информацию у конкурентов.

https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=197

Памятка сотруднику на случай изменения персональных данных

Когда понадобится: чтобы напомнить сотруднику порядок действий при изменении его персональных данных (фамилии, номера паспорта, адреса и т. д.).

Памятка работнику на случай изменения персональных данных

Понятие персональных данных

Ваши персональные данные содержатся в трудовом договоре, трудовой книжке, личной  карточке, во всех приказах, издаваемых в период работы, и иных документах.

Специалисты отдела кадров и бухгалтерии вправе запрашивать только те персональные  данные, которые напрямую относятся к вашей трудовой деятельности. К персональным  данным, которые необходимы специалистам отдела кадров и бухгалтерии в процессе трудовых  отношений, относятся ваши фамилия, имя, отчество, паспортные данные, адрес  местожительства, номера телефонов, сведения о вступлении в брак, разводе, рождении детей,  фамилии, имена и отчества членов семьи, другие индивидуальные сведения (например,  информация об инвалидности или наличии особых званий). Указанные персональные данные  специалисты отдела кадров и бухгалтерии могут получить только от вас. Порядок получения,  обработки и защиты ваших персональных данных регулируются статьей 86 Трудового  кодекса РФ, Законом от 27 июля 2006 г. № 152-ФЗ, Положением о работе с персональными  данными ЗАО «Бета».

Персональные данные необходимы для:

  • заключения трудового договора и заполнения иных кадровых документов;
  • оформления (замены) свидетельства пенсионного страхования;
  • оформления (замены) полисов добровольного медицинского страхования;
  • оформления (замены) банковских карт для выплаты зарплаты;
  • получения стандартных налоговых вычетов на детей;
  • предоставления дополнительных льгот и компенсаций особым категориям работников  (например, инвалидам);
  • представления унифицированной отчетности в контролирующие ведомства (налоговую  инспекцию, ФСС России, ПФР) и т. п.

В связи с указанным в случае изменения ваших персональных данных вам необходимо в  обязательном порядке сообщить в отдел кадров о таком изменении и предоставить новые  сведения. Несвоевременное уведомление об изменении персональных данных может  неблагоприятно отразиться, например, на последующем оформлении пенсии, восстановлении  трудовой книжки, предоставлении своевременной медицинской помощи в рамках  добровольного медицинского страхования.

При изменении персональных данных

Если вы изменили имя, фамилию, вступили в брак, развелись, стали родителем и т. п., то вам  необходимо получить документы, подтверждающие указанные изменения и события. Такими  документами могут быть паспорт, свидетельство о смене имени, отчества, заключении брака,  разводе, рождении ребенка.

В течение пяти рабочих дней после получения документов, подтверждающих  соответствующие изменения, уведомьте отдел кадров об изменении и представьте следующие  документы:

  • при изменении имени, фамилии – паспорт, свидетельство о смене имени, фамилии;
  • при смене местожительства (прописки) – паспорт с отметкой о новом  местожительстве;
  • при вступлении в брак – паспорт с отметкой о вступлении в брак, свидетельство о  вступлении в брак, паспорт с новой фамилией (в случае смены фамилии);
  • при разводе – паспорт с отметкой о расторжении брака, свидетельство о расторжении  брака, паспорт с новой фамилией (в случае смены фамилии);
  • при рождении ребенка – паспорт с отметкой о наличии детей, свидетельство о  рождении ребенка;
  • при получении дополнительного образования, повышении квалификации –  подтверждающий документ: удостоверение, свидетельство, диплом и т. п.;
  • при получении награды, звания – подтверждающий документ: приказ, распоряжение,  наградной лист, свидетельство и т. п.

После этого специалист отдела кадров по мере необходимости внесет изменения в трудовой  договор, личную карточку, трудовую книжку, свидетельство о пенсионном страховании и  иные документы.

Уважаемые работники! Пожалуйста, будьте внимательны. Проверяйте корректность  оформления документов, удостоверяющих личность, и своевременно сообщайте об их  изменении. При возникновении вопросов обращайтесь к специалистам отдела кадров и  бухгалтерии:

бухгалтер Наталья Владимировна Лисицина – 8 (999) 666-66-66;

инспектор по кадрам Эльвира Витальевна Дождева – 8 (999) 222-22-22.

———————————————-Линия отреза———————————————————

Дополните настоящую памятку своими советами работнику, у которого изменились  персональные данные, если, на ваш взгляд, они будут ценны другим работникам, и передайте  их в отдел кадров.